人力资源这个概念起源于20世纪中期的西方，由“德鲁克”发扬光大，当时并没有“六大模块”的概念。

由于六大模块比较符合中国20世纪末的国情，因而被编入21世纪初的教材中；

甚至人力资源界曾经最高等级的一级人力资源管理师，也逃脱不了“六大模块”的紧箍咒。

尽管如此，时代在发展，一成不变的教科书式理论终将会被淘汰；

岗位薪点制、结构工资制这类用了N年的薪酬制度，在我们的教科书中居然还是一种全新的薪酬模式。

我们应该思考，这么多年过去了，人力资源“六大模块”还是当初的模样吗？它们发生了哪些质的变化？

本文就此问题进行探究和分析。

01

人力资源规划

我们通常都是根据企业战略规划，推演出人力资源的战略规划；

但这样的规划显然是被动和滞后的，不利于人力资源这个需要快速执行力的工作。

况且，如果老板制定出错误的战略规划，也会给人力资源规划带来极大的困扰和麻烦。

能做人力资源规划的，基本都是具有一定地位、权力或者能力的。

所以我们应该化被动为主动，提前通过人才盘点、梯队建设、组织诊断测评等手段，制定出人力资本规划，并主导公司的战略规划走向正轨。

相信大家对人力资本这个词不陌生，我对这个词的理解是，“人力是企业的资源和生存之本”。

02

人员招聘

传统的招聘模式是一个萝卜一个坑。

而这个坑呢，也是根据企业的战略规划产生的，这个坑的具体价值往往不因人而主导，而是根据这个岗位在公司整体的价值体现，以及老板的重视程度而定。

这也导致了许多HR会有这样的自我安慰：我们不招最优秀的人，只招最合适的人。

因为他们知道，不是公司不要最优秀的，而是在企业心里，这个岗位不值这个价。

这也是现在招聘难、招聘压力大的最根本的原因。

但是到了如今的时代，我们的岗位设定已经非常丰富多彩。

例如在金融行业的销售，“客户经理”“理财顾问”“投资顾问”“财富管理师”等等岗位名称都可以使用。

而对于特别优秀的人才和团队，我们也可以采取“项目制“”顾问制“”合作制“等等方法给予一定的岗位名称；

不再只关注岗位的价值，而是更突显人才给公司带来的价值，避免优秀的人才被”岗位“所束缚住，伤了心，走了人。

03

员工发展与培训

培训类的公司现在随处可见，主要分为三类：

针对企业的管理营销类等课程；
针对个人的领导力执行力等课程；
半培训式的拓展团建。

但培训与开发往往在公司中是六大模块中最容易被忽视的，从其成本投入最少中显而易见。

而之所以培训很难被叫好，也是因为培训方向往往众口难调。

传统培训重视的是让员工对企业文化、业务流程和各方面管理有所了解熟悉，提升员工业务能力；对于员工的开发，往往是根据“木桶原理”取其短板进行加强。

前者并没有不妥，后者由于时代的快速发展已不再适用。

补短板是一个漫长而低效，甚至会失败的过程；在个人能力凸显极具加速的时代，你的长板会成为你价值的体现，会更容易受到他人的关注。

所以在这个年代，更应该根据个人所长开展因人而异的培训，做到取长不补短。

04

绩效考核→绩效激励

不管我们人力资源界研发出多少种工具和办法，排序法、强制分布法、MBO、KPI、BSC、360°等等，最后到了企业手里，都变成了一种方法，俗称“扣钱裁员法”。

这使得大家一听到绩效工资、绩效考核，就意识到不是什么好事。

庆幸的是，我们的绩效管理正在朝着激励的方向前进。

比如年终奖的发放，岗位或者职级的晋升，甚至是绩效工资可以达到原先的1.2、1.4倍等等。

但腹黑的企业往往又会因此设定过高而无法完成的指标，把这个绩效激励变成了一块看得见吃不着的大饼。

OKR作为近年较为火热的绩效工具，能够很好的提高员工自主的工作能力和效率，相信随着时代的发展，以绩效激励为主要目的的工具和方法会不断诞生，成为推动企业发展的助力器。

05

“薪”成本→“薪”利润

这个话题是2018年人力资源界的十大热门话题之一。

金税三期，税收税点改革，保险纳入税收，国税地税结合，这还只是开始；如果HR只是“傻瓜式“的按部就班操作，只会不断提高公司成本，增加企业负担，加快单位倒闭。

招聘成本，培训成本，绩效成本，薪资成本，离职成本，劳动关系成本，管理成本等等。

人力资源的利润必须依靠减少成本和提高人均产能这两块入手。

抛开传统高税负高成本的薪金所得，将其通过园区政策、股权、分红、补偿金、平台工作室等方法转移降低税务压力，同时提高员工收入，一举两得。

随着越来越多的人意识到灵活用工和工作室的便利性后，今年由“薪”而产生的人力资源界的变革不容忽视。

06

劳动雇佣关系→劳务合作关系

劳动雇佣关系，在日本做的相对比较好，脍炙人口的“终生雇佣制”。

然而中国的国情以及相关劳动法律的弊端，以及许多民营企业的短寿命，都使得我们的劳动雇佣关系越来越不稳定。

在现行的劳动法律法规中，病假、三期、工伤、不胜任的员工，一直是企业解决劳动关系的四座大山；与之相反的是，灵活、个性、公平，也始终是员工想要却很难从企业劳动关系中得到的。

介于此，未来企业里一定会存在多元化的劳资关系，即劳动关系+劳务关系+合伙关系+合作关系甚至更多，比例根据行业和企业性质来决定。

简单地说，我们只招听话的员工（劳动关系），优秀的人才（其他各类关系）；
员工只需要做事就可以，而人才需要把事情做好。

当然，这是目前形势下较为理想的状态，但是企业想要做这么大刀阔斧的改革会很困难，我们可以一步一步来。

例如先从企业的中层开始，采取底层结构化、中层合伙化、高层股权化的模式。
迈出这样的第一步，相信对大多数企业来说并不困难。

本文来源于环球人力资源智库 ，作者GHR编辑部

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