最近，我看到很多介绍OKR的书籍、文章和视频课。都在鼓吹OKR是多么的好，KPI已经过时了。当我仔细看过他们为什么这么说之后，发现这根本是种误导。不论是OKR还是KPI都是绩效管理的工具，他们并不是绩效管理程序和方法。

如果他们得到正确应用的话，在绩效管理核心的方法上都不会脱离绩效管理的基本框架，也不会影响到绩效管理的核心理念，更不会改变绩效管理的核心本质。咱们很多对绩效管理的理解和操作不熟悉的HR很容易分不清这其中的差异。

阿里巴巴公司创始人马云2017年3月在湖畔大学演讲中说：“虽然KPI，所有人都讨厌，但是没有KPI是不行的，我们必须要设定KPI。”

小米公司的雷军曾经在2016年提出“开心就好”，对手机的销量不作强调。但2016年小米手机的销量出现问题。2017年1月，雷军在小米年会上发表演讲，提出了销售破千亿的指标，并确定开零售店的计划——未来三年，开设1000家小米之家。

说到底，这不还是KPI的概念嘛。就好像我们经常听到别人说，听了那么多道理，却仍然过不好这一生。但是却有很多人听了道理，也过得好自己的一生。难道有些人过不好自己的一生还要怪道理不对不成？

其实绩效管理是一种非常古老而且科学的管理方法。可以说自从人类出现大规模的协作劳动开始，就有了绩效管理的思想雏形。比如秦汉时期的考课制度，就是通过对官员政绩的考察，决定对官员的赏罚。商鞅变法中的赏罚制度，其实本质上也是一种绩效管理制度。

目标与关键成果法（OKR ，Objectives and Key Results）的创始人是英特尔公司（Intel Corporation）前CEO安迪·格鲁夫（Andrew S·Grove）。在1976年左右，英特尔公司面临着从存储器业务到处理器业务的转型，格鲁夫为了能够让全员都明确工作的重心，提出高产出管理（High output Management，HOM），开始在公司内推行OKR。

OKR有两个典型特点，一是让每个岗位都能明确工作的重心，而不是设置大量的KPI指标；二是实现对公司全员的公开透明，以免某岗位人员因为原本的岗位职责或工作惯性所限而偏离方向。

同一时期，甲骨文公司（Oracle）也开始实施类似的绩效管理工具。1999年时，OKR在谷歌公司（Google Inc.）得以实施。看到谷歌公司实施OKR的成功，领英公司（LinkedIn）、Zynga公司也相继开始实施。后来，谷歌在所有它所投资的企业，都要专门进行OKR系统的培训和实施。

谷歌公司的OKR是一套目标沟通、制定、展示和回顾的流程，以季度为单位实施。一般在每年11月份，制定下年第一季度的目标；每年12月份，公司层面沟通第一季度的目标，员工根据组织的目标，制定个人目标；第二年1月初，团队和个人在会议上汇报各自的目标；第二年1-3月，对目标实施监控；第二年3月底，对目标打分，进行沟通，并重复上述过程，沟通、制定、展示和回顾第二季度的目标。

针对OKR和KPI一些比较偏的理解，我们看一下他们到底有什么不同。

其实OKR与KPI之间*大的不同之处，主要在这么三点上：

1、指标设置的数量不一样。每个团队或个人的OKR最多设置5个目标，每个目标一般包含4个关键结果，而KPI一般是每个部门或岗位设置5-8个；

2、OKR60%的目标最初来源于底层员工，因为底层员工与客户的接触更紧密，对工作的要求更实际，而KPI虽然也有自下而上的指标，但更多是自上而下的目标分解的过程；

3、OKR剥离了员工直接利益因素，它的结果不直接用于员工的薪酬或者是晋升。这是和传统的KPI*大的不同之处。

至于网上一些人说的KPI就只关于考核结果和只是用来发奖金的，OKR才能实现公司的目标。还有说OKR的目标是公开的，KPI的目标不能公开，或者是KPI指标和公司的最终目标没关系，OKR才能实现关联系，这些说法都是对KPI的曲解。

那些说KPI过时了，鼓吹OKR才是王道的人，他是在人为的定义两种绩效管理工具的好与坏，是把KPI假象或者曲解成一个落后的工具。我们听现在很多人鼓吹OKR比KPI更先进的人说的理论，就好像说，用铁铲子炒菜已经过时了，用木头铲子炒菜才对。原因是用木头铲子炒菜，炒菜的流程会更简单。本来用铁铲子炒不熟的菜，现在用木头铲子就炒熟了。你说是多么荒谬的一件事。

OKR的优点包括:能够充分调动职工的积极性和主动性；能够让岗位的工作内容更加丰富灵活；有利于强化企业整体的创新和创造力。

OKR的缺点包括：更适合于高新技术企业或者知识类型岗位；不太适合生产经营比较稳定的传统制造业；需要职工具备较高的职业素养和职业技能。

文章来源：任康磊