从弹簧到减震器，从减震器到微型汽车，从微型汽车到智能电动汽车，小康工业在过去30多年里完成了自己一次次的蜕变。如今，它正在以雷霆万钧的气势，在全球范围内布局智能电动汽车产业，实现从传统燃油车企向智能电动车企的转型，并且直接对标特斯拉。

这种大战略和大布局，对于这家一直偏居西南重庆的区域性传统车企来说，绝对是一场大挑战。首当其冲的是，小康必须向数字化转型，才能实现全球化、平台化组织运作，以及小康董事长张兴海所说的“业务数据化，数据业务化”，以数据来驱动商业决策。

小康的数字化转型，首先是横向打通各职能的系统平台，如IT系统、HR系统、财务系统、制造执行系统、物流执行系统等，使所有职能实现在线化、系统化。然后，再纵向打通前中后台，将所有职能系统进行大集成，消除数据孤岛，从而实现数据的全面贯通、实时获取、实时分析。

作为分管HR的副总裁，陈裕棋很清楚在小康新的战略布局下，必须有国际化的高端人才、流程、体系、组织等与之相匹配，但问题是原来那套产自重庆当地的HR系统根本无法满足需要。

于是，小康在今年2月引入了SAP SuccessFactors人力资源云平台。这个平台系统集成了很多人力资源管理方面的全球最佳实践模块，可以让小康快速向全球最佳实践看齐。同时，引入最先进的HR平台系统，小康就无需组建专门的系统开发团队。

小康实现HR数字化后，可以让培训、招聘、绩效考核等人力资源管理工作更有效率，或者说更没有争议，更加标准化。而且，数字化也会对小康的业务布局帮助很大，因为有了共同的平台后，大家可以在同样的基础上谈论事情，游戏规则也很明确。

如今，数字化转型已经成为一种趋势，不管是小企业还是大企业，这一步肯定要走，只是时间早晚的问题。不过，企业也不能为了数字化而数字化，毕竟数字化转型需要有较大的投入，而且，这也不是一蹴而就的事情，需要有准备、分阶段来进行。

数字化转型首先要解决人的问题。如果企业管理层对数字化转型没有形成一个共识，结果很可能是事倍功半。其次，要导入系统，前提是必须把组织和流程梳理干净并固化，如果只是把原有的组织和流程直接搬到线上，是无法真正推动企业实现变革和转型的。

还有，企业做数字化转型，可以从关键基础开始，比如管理流程、管理效率、企业合规性等，实现企业底层基础的数字化，然后结合自身的发展阶段、战略需要，以及市场、人才等竞争状况，逐步推进业务、运营，乃至整个商业模式的数字化。

文章来源：商业评论网-陈赋明