项目背景

早在20 年前，康明斯的美国总部就已经建立了共享服务中心。以此为基础，康明斯率先完成了整个企业层面人力资源政策和流程的标准化。随着中国市场规模的不断增长，2005 年7 月康明斯中国也开始着手搭建、上线人力资源共享服务中心，并且明确了三支柱这一人力资源架构，有效推进服务成本透明化、规模经济、标准化和合规性。 

人力资源共享服务中心现状

✚ 组织架构

康明斯人力资源职能部门由三大战略合作伙伴――总部人力资源 （Corporate HR）， 人力资源业务支持（ CBS HR）和人力资源业务合作伙伴（ Line HR）组成。这三大团队在设计、开发和执行人力资源战略方面紧密合作共同支持公司业务发展。

康明斯人力资源共享中心隶属于业务服务部，全球业务服务由信息技术业务支持（CBS IT）、 财务业务支持（CBS Accounting）、人力资源业务支持（CBS HR)）三个子职能部门组成。CBS HR 按照公司业务区域划分为7 大区域业务服务部。

中国及东北亚CBS HR 服务范围涵盖中国、日本、韩国和蒙古， 为员工提供入职培训、薪酬福利及全球派遣等服务，其中全球派遣服务辐射亚太地区。

✚ 收费模式 

康明斯业务支持采取成本分摊的收费模式，将每项服务总运营成本按照服务使用量分摊到各个业务单位。 

人员管理

✚ 发展路径

◆ 纵向： 员工可遵循从服务专员—服务经理-—服务总监的发展路径。

◆ 横向： 主要为向其他人力资源职能发展，如转岗到人力资源共享服务中心其他的服务线、总部人力资源和人力资源业务伙伴等。

◆ 面向全球的人才流动：公司实施了跨国界移动的政策，所有的职位空缺都会先发布在内网上，任何员工都可以申请，真正实现了人才的全球流动。

✚ 胜任力要求

◆ 驱动结果: 即使在困难情境下仍能够持续为达成结果而努力。

◆ 有效沟通: 使用多种沟通方法，将信息清晰准确地传递给不同的对象，满足其特有的要求。

◆ 优化流程: 知道解决问题有效和快速的方法，能够持续改进。

◆ 客户导向: 建立牢固的客户关系，并提供以客户为中心的解决方案。

◆ 行动导向: 能够以高度的热情和精力投入到新的机会和挑战性的任务中。

◆ 确保问责: 保证自己和团队成员能够为工作任务负责。

◆ 管理冲突: 有效地处理有冲突的情境。

◆ 建立有效团队: 建立有凝聚力的团队，团队成员能够发挥自己的特点和技能来达成共同的目标。

✚ 人才培养

◆ 学习方式

✓ 通过培训学习：公司提供了针对各项能力的多种线下和在线培训课程，如有效沟通、冲突管理、客户支持优异、项目管理等，鼓励员工针对自己有差距的能力选择相应的培训课程。

✓ 通过他人学习：人力资源共享服务中心的员工可参加人力资源职能的导师计划，通过导师一对一的经验分享和辅导，帮助员工提升自我认知，主动提升能力差距。

✓ 在工作中学习：经理帮助员工每年做好个人发展计划，针对关键能力的差距制定行动计划，通过日常工作来学习，如项目、有挑战的任务等。

◆ 发展项目

康明斯中国区在整个公司层面有专门的领导力发展项目，每年均会举行。同时人力资源共享服务中心针对关键人才也有特有的人才发展项目，康明斯会定期在领导团队中对这些员工的发展计划、现状、需求进行评估，并有完善的继任者计划。具体的发展项目及培训重点为： 

针对服务经理 -- 领导力发展项目

着重于提升员工的辅导教练技巧和团队管理技能，以及全球参与及合作的能力。

针对服务专员 -- 人才发展项目

着重于提升员工的自我认知、职业规划、有效沟通的能力，为下一步承担更大职责做准备。 

服务模式创新之—Hub&Spoke

✚ 建立背景

康明斯人力资源共享中心提供面向东北亚、辐射整个亚太区的多种人力资源服务，各国语言不一致，服务内容复杂，区域广泛。为了提升工作效率，实现规模经济，降低成本，确保合规，康明斯实行了人力资源服务整合的项目，建立了Hub & Spoke 的服务模式。其中日本、韩国为后期纳入这一模式的国家，因此在服务的整合、标准化上， 康明斯做了一系列的调整与管理。

✚ 建立过程

◆ 全面收集日、韩两国的具体服务和流程。

◆ 通过决策树来判定哪些服务可以统一操作，哪些服务需要由当地提供。

◆ 同时考虑当地法规、语言障碍等因素。

◆ 后确定工资服务线由于各国的系统与流程高度一致，可以实现集中管理与远程操作。

✚ 挑战及解决

◆ 挑战

在日韩建立该模式的过程中，由于组织架构、业务规模、当地企业文化都与中国本地的状况有着一定的差异，再加上对于关键的利益相关方的了解难以充分，极易导致在该模式正式上线后出现“抱怨” 或“不满”的声音。因此，前期充分的变革沟通、互相了解是该模式能够成功的关键一环。

◆ 解决

✓ 与Line HR充分沟通。

✓ 了解当地组织文化的特点、员工的习惯、当地的风俗，尽量避免不必要的误解。

✓ 让当地员工充分体会到使用该模式后，其服务质量有所提升，员工可以得到更多的支持，获得他们的信任。

✓ 对于处理方式、流程不一样的地方，在符合全球总部标准和当地政策法规的前提下尽可能求同存异，不仅仅以中国的处理方式为的标杆。

✚ 终成果

◆ 年度的财务节省达五万美金。

◆ 扩大了服务范围。

◆ 加强了合规和标准化操作。 

服务模式创新

提供客户化的解决方案，为员工及经理提供自助服务

✚ 项目背景

2016 年以前康明斯每位员工每年12 月份发放13 薪，次年3 月份发放年终奖。年终奖的发放时间无法变化。因此一直以来员工的13 薪无法享受到全年一次性奖金个税可以带来的个税节省；另外不是所有的员工都能从该变化获益。

✚ 建立过程

◆ 模拟测算，对比分析13 薪与年终奖合并发放与放在12 月份发放对员工个税的影响

◆ 给出改进建议并邀请关键的利益相关方进行评估与意见输入

◆ 确定终方案

◆ 方案实施与过程监控

◆ 结果分析与报告

✚ 挑战及解决

◆ 挑战

员工比较关心的问题是怎样提前预知自己的13 薪放在哪个月发放能够节税以及节税的金额；另外如何能够保证员工能够选择13 薪的发放时间。对于人力资源业务支持部门而言还要找到能够方便快捷的收集员工13 薪发放选择的时间。

◆ 解决

✓ 确定员工可以选择13薪发放时间； 

✓ 提供个税测算工具，可以方便员工进行不同发放时间的个税模拟测算； 

✓ 在人力资源主系统下建立员工13 薪自选功能，帮助收集员工13 薪选择发放的时间。

✚ 终成果

◆ 得到了员工的广泛认可； 

◆ 年实现员工节税500 多万元。 

监管模式

◆ 与业务部门签订服务标准协议（SLA）：每年CBS 全球与各个业务单元统一签订服务水平协议（SLA），规定服务内容，设定服务指标及对服务质量的考量方法。与业务部门在服务需求和期望方面达成一致，并作为和客户沟通的基础和解决冲突的有效工具。

◆ 设立关键业绩指标（KPI）： 不仅设立部门的年度KPI，每个服务线也单独设立各自的KPI 目标，如薪酬发放准确率、询问诉求响应时间、呼叫中心初次电话解决率、客户满意度等。

◆ 标准化文件：通过标准作业指导书（ SOP）、 工作说明书（ WI）指导和规范日常工作，实现服务规范化，流程标准化。并通过持续改进，优化流程，不断提供工作质量和工作效率。

◆ 持续改进

在各服务线的内部审核，按照康明斯运营系统进行自评，公司内部审计评估等多种评估方式的基础上，结合人力资源业务与总部职能及业务对共享服务的支持需求及通过热线和员工反馈的问题，寻求改进机会，确定改进目标与计划。确保不断提升服务的交付质量，效率与员工体验。 

评估指标 

—Net Promotor System客户净推荐值/ 系统（NPS） 

全球共享服务中心每两年组织全球各区域的员工满意度调查。使用客户净推荐系统来衡量、跟踪和分析客户忠诚度和满意度，挖掘不满意的原因，制定改善行动或策略并采取行动。

✚ 提高绩效评估的关键指标 

✓ 质量

✓ 交付

✓ 业务伙伴关系

✓ 成本 

运营成果

✚ 成为职能优化的推动者，统一政策，建立标准流程

共享中心成立10 多年来，在中国完成了从6 家到36 家独立法人实体的人力资源相关政策的整合与统一，实现了服务管理的集中化和资源共享，建立了统一的服务标准和工作流程，减少和避免了分散在各业务单元中的因标准不同造成的不公平性和执行标准不一致造成的偏差，提高政策执行的公平性。

✚ 专业的服务提供者，促进服务水平的达成和提升

建立并先后提供全体新员工入职天上班培训，中国员工购买公司股票、员工健步及员工健康咨询等有特色的服务，帮助员工快速融入企业，提升身体、心理和财务等各方面的健康水平。通过与各个业务部门签订SLA，制定服务标准，并通过培训与应用 六西格玛、价值流图、7 步法、质量改进等问题解决工具实现持续改进，提升服务质量与效率。

✚ 变革的帮助者，引入先进的管理技术与理念，为独资与50 ：50 的合资公司员工、经理提升客户体验， 创造客户价值

利用自身优势，寻找变革机会。共享服务中心拥有大量的员工薪酬福利与工资数据，通过员工业务能效数据分析，为业务人力资源决策提供依据。

大化利用现有资源，为50 ：50 的合资公司在特定福利项目上提供支持和帮助，如为合资公司在确定商保保险条款、进行价格谈判、签署合同、保险的续保及平台方案选择方面提供全面的支持与帮助， 共享流程与资源，减少重复工作。

利用信息技术，为员工及经理提供自助查询，自助服务与自助审批等功能，极大的简化了工作流程，提高了工作效率。如在符合国家个税政策的前提下，员工可以在系统上选择13 薪的发放时间，以达到节税的目的；另外利用供应商的客户移动端，实现商保的手机端方案选择与收集等。

✚ 服务组织创新性，在与总部保持协同的同时保证区域服务中心的灵活性

结合所负责的区域的国家特点，及员工分布区域多样性的特点， 建立相对灵活的组织结构，行成集中服务与现场服务相结合的服务模式。创新型的组织结构在确保规模与效率的同时，由精干的人员贴近业务和员工提供近距离的业务支持与服务，及时了解当地员工与业务需求，掌握当地政策变化，提升员工服务体验。

启示与建议

◆ 共享服务中心的标准化需要首先理解全球总部的流程，同时获得相应的支持。

◆ 在整体大方向与全球总部保持一致的同时，应当在区域保持一定的弹性。 

未来发展方向

◆ 提升人力资源共享服务中心自动化水平，如：尝试智能化机器人的应用等。

◆ 提供更有价值的服务，如：大数据的管理和提供数据分析报告给业务部门用于决策等。

◆ 提升自助的水平，扩大自助所覆盖的职能，为员工及经理提供更多的便捷性。