阅前请思考以下问题：企业经营管理面临哪些全新挑战？面对全新挑战，企业应该如何应对？什么样的绩效管理更能俘获人心？

大家好，今天我将围绕“敏捷转型—智能商业时代的组织变革”来进行分享。 首先，我认为敏捷转型实际上不是某些企业特定的。对于当下来讲，我们应该去理解敏捷转型背后真正的基本管理元素和本质究竟是什么。 其次，无论在OD行业，还在变革领域，实际上并不缺乏任何领先的工具和方法。 但是，作为HR的推动者，或者说我们在企业当中的OD负责人，如何使用这些工具和方法不断推动企业往前走，还有很长的路要走。

企业经营管理中面临全新挑战 敏捷转型听起来感觉很灵动，大家平时所谓的敏捷，也只是基于客户、基于市场、基于未来整个运作机制当中的联动。但实际上，整个运转过程非常不容易。 我们要理解，在当下环境中，为什么企业要去做“敏捷转型”这样一个动作。基于过去的大量研究，提炼出以下4点：

1.变化很快 对组织来讲，如何理解“变化很快”这4个字的颗粒度？有两个影响因素。

① 计划的周期更短 整个产品周期的更新速度在加快。我相信对于这一点，大家应该有很深的感受。 

比如服装，它是很容易做定制化的。但现在，家居也开始做定制化，甚至于未来整个办公空间也要做定制化。

对于这样一种所谓的非常厚重的资产来说，它要做定制化，实际上是它整个内部的变化、流程、结构管控、模式授权等都将会发生一系列变化。 所以，我认为大家一定要把握这里提到的所谓的“快”，究竟“快”在什么地方。

② 协同的网状化 大家所熟知的一年一度的双11，淘宝没有自己的商店，但它可以进行无穷链接，一端链接商户，一端链接用户，进而将商户和用户也链接起来。

这种协同性的网站会加剧内部整个流程的运转和敏捷的变化，这是一种自然而然的发生。 这种敏捷转型的改变，实际上不是一个由外到内的推动的过程，而一种从内到外的一种变化、一种进化、一种延伸。这也是目前很多企业能够明确转型的重要因素。 

2.信任要代替控制 未来企业，应该是自主自发型的，内部组织应该是自主自发性的。所谓的薪酬激励等都是外在的激励，所以重点是应该如何推动整个内在的激励方式。 我们要做一个未来对人类、对我们行业有意义的事情，去推动整个组织内部的员工，激发他内在的这种动力。 对于这点，不得不提的一点就是使命价值观。另外，在整个组织内部的未来管控模式当中，或者对于新生代工作群体更需要信任，而不是控制。

3.开放胜于封闭 信息技术的发展，让人类可以用前所未有的方式自由链接并发挥创造力。 对于研产销一体化公司来说，在各个环节很容易把利润吃掉，这就需要思考进行切分，就像我们过去做的一个项目一样，把所有的生产和销售渠道进行内部市场化，或者以股权变更方式来进行改革，发挥公司的核心优势，变成一个以供应链加上研发驱动的平台型的公司，只做好供应链和研发就行了。 我相信这样的公司在未来资本市场一定会有一个非常好的未来。

4.小公司大优势 很多人会存在一个疑惑：自己所在的行业有很多巨头，未来我们是不是没有机会了？ 对于这一点，我认为马云讲得非常对，“未来，实际上更加担心自身的是那些大企业，因为从整个市场企业的发展来看，就是一个个小公司逐渐进入大的领域，然后在大的领域当中不断成为巨头的过程。” 也就是说，在未来，对环境变化的适应力和敏捷程度的重要性，会逐渐超过企业大小和规模。 比如NETFLIX（奈飞），它从过去的驻点碟子的出租方式开始，慢慢进行做内容的制造，到最后居然可以跟HBO这些企业去打，并且还夺得了耀眼的成绩。

所以大家得明白，所谓的未来的整个商业模式的创新、业务模式的创新，实际上总结下来，就是无论我们的商业模式如何去创新、如何去改变，都要找到我们的底层组织的底层的能力是什么，这是非常重要的。 我们现在看到很多所谓的跨行业打劫，但是我们要清楚，在跨行业打劫和整个跨行业的整合当中，我们也可以看到很多过去的传统行业当中还是有一系列明星企业的。包括今天有很多所谓的很吓人的跨界打劫，实际上也不一定有多么成功。 所以，在这样一个万变的时代，作为一个企业家，或者一个HR，管理者实际上要以不变应万变。 这个不变，是指我们要真正地、扎扎实实地锚定我们的价值，锚定我们在组织当中最基本的核心要素，持续不断地给组织赋能，推动整个组织和业务不断向前进。

唯有敏捷，企业才能从容应对全新的挑战

1.三个层面谈敏捷 对于刚才提到的敏捷，我认为它可以从3个层面谈起： 

第一，战略和业务运营策略的敏捷；

第二，对市场和客户反应的敏捷；

第三，组织内部机制的敏捷。

目前，你们的企业当中肯定会面临两个问题：一个是存量业务的增长，一个是增量业务的成长。 对于发展了10年、20年的企业来说，老板都很清楚存量业务的未来是一定有天花板的，所以当下要做的就是建立大量的信用。 另外，对于增量业务的成长，如果当下你们没有或者不清楚你们公司的基础是什么、公司的核心的优势在哪里、什么东西是可以交付他人的……比起重新搞一套发展模式，还不如把原来的业务做好。 这里要说的其实就一句话：不要轻易去推动整个增量业务的成长。

2.企业敏捷转型的四个杠杆支点

这几年，经过我们在诸多企业的持续实践，突然明白：真正的中国式企业要想做敏捷转型，可以通过四个杠杆点去推动。 

① 敏捷组织 我们一直在谈什么叫敏捷性组织，我自己有一个不一定完全正确的研究定义：以“协同效率最高”为原则进行组织关键价值功能的重新组合，消除结构障碍，减少管理幅度、化小业务单元，授权下沉一线，让企业快速响应市场。 过去，我们对组织的定义实际上还是条块化的，不是功能化的。也就是说，过去是用条块化、形式化的部门制岗位制去推动整个组织的设计，而未来应该是围绕功能来设计的。 在七八十年代，亨利·明茨伯格写了《卓有成效的组织》一书，里面讲到，组织的规划设计由五个核心部分组成，但是他没有谈到这些部门，谁叫人力资源部，谁叫市场部，谁叫财务部…… 当然，叫什么不重要，但我们要做敏捷组织的改造，就要在我们的思维方式中打破过去的条块化、岗位化、部门化，进而围绕业务目标、围绕场景、围绕客户进行重构。

② 人才进化 关于人才进化，我只讲一点，就是人才结构。在我看来，敏捷组织当中的人才结构，主要由三个部分组成： 

人才结构的持续优化升级；管理者的领导力进化；创新求变的思维方式的塑造。

③ 激励升级 这几年，各个企业可能都有很多不同形式的改造，我认为这些方法和工具理念都非常优秀，但是在这个个体自我觉醒的时代，人的自主意识才是工作产出的原动力。 我相信大家对这句话应该有深刻的理解，只是我们很难做到而已。 在组织当中要激发一个人的动力，除了外在的激励，更重要的是要激发他的自主意识。

但是，具体应该如何来开展，这是值得我们整个行业，值得我们所有的伙伴一起去探索的。

④ 创新变革 前面三个因子实际上是在练内功，一个企业能够敏捷地应对市场的变化，跨越企业生命周期发展陷阱，需要持续探索新的业务可能性。一方面要重构核心业务，另一方面还要选择正确的业务转型路径。

细谈敏捷组织 1.敏捷组织的十大特征 敏捷组织转型是一个很大的课题，我们通过这些年的研究，看到一些组织的特征和背后的原理，进而总结出敏捷组织的10大特点，分别是：

第一，战略将变成全公司范围内的动态对话； 第二，个人的影响力来自带来的价值的增长，而非头衔； 第三，决定工资水平的是同事，而不是老板； 第四，每个想法都能够得到发表的机会，能够被公平对待并赢得尊重； 第五，资源配置不再是权力来决定，而是在类似于市场机制的形式下合理调配； 第六，“为什么比是什么”更重要；第七，每个人都会自愿地投入工作； 第八，每个人都会像公司主人一样思考问题； 第九，扁平化沟通将比垂直沟通更重要； 第十，协调更多是通过合作，而非中央集权实现。

2.敏捷组织运作机制 关于敏捷组织的运作机制，我们总结起来统合为“三大体系”“四大基石”。 “三大体系”包括：人才至上、网络组织、市场化机制。 这里，我着重说下市场化机制。现在，所有的平台化组织、阿米巴组织、海尔组织……无论是内部的市场化，还是外部倒逼的市场化，到最后一定都是以市场化为导向的。 所以，敏捷组织的“四大基石”应该是这样的：

第一，业务团队是“特种部队”形式；第二，共享平台是“后援基地”；第三，外围战略伙伴是“盟友”；第四，连接协调机制是“联合作战”。

前台，应该是小而全的业务功能跨职能的闭环；中台，是整个机制的推动点，一个是要严密，另一个是效率要高，功能和资源的配置应该放在这里；后台；是进行机制的设计和裁判。 3.敏捷组织开发的六个盒子 随着市场不确定性增强，业务边界越来越模糊，企业竞争格局越来越复杂，如何打造高效的工作模式，让员工更有激情和主观能动性，促进跨部门协同，推动业务创新突破，需要新的组织型态来支撑。 

① 以业务场景和任务目标构建跨部门的敏捷团队

② 从“论资排辈”到“能力为重” 这个需要我们干的是三个事情：人才梯队建设、有非常成熟的或者持续性的人才选拔的机制、不拘一格降人才。

③ 让听见炮火生意的人做决定 这点主要包括三个方面：第一，资源配置；第二，授权；第三，整个工作流，要从整个的组织顶层设计当中压缩管理流程、提高决策效率。

④ 以最终的产出为目标的职责全覆盖 我们过去的很多工作职能还是以条块化去区分的，未来我们要逐渐走向融合，在整个内部流程、在整个职能当中，做到端对端。

⑤ 从KPI到OKR 我认为KPI有很多好的地方，大家千万不要把它抛弃掉，只是未来的绩效考核模式是根据整个业务的成长、生命周期、业务特点、成长的阶段等不同维度去匹配不同的考核的模式。

⑥ “单线程+端到端”工作方式 我们过去一直强调每个人要有复合型能力，但实际上，未来我们一旦做敏捷组织开发之后，它更多地强调单线程的专业能力。

我们扪心自问：这么多年培养了那么多人才，但是我们能够培养出一个有使命、有价值观，同时懂商业、懂技术，又懂管理，还懂人性、会激励人，最后还能够取胜的人才吗？很难！ 所以，不要再去幻想，我们要重新回到最基本的现实，用机制的方式去推动整个组织的改变。我们要聚焦，要更多地功能化他的能力，并且将其做深。

4.组织发展离不开人才结构的进化 组织发展离不开人才结构的进化，所以未来进行改革的时候，一定要清楚组织的改革和人才结构的变化，人才结构不变化，改革成功的可能性就不会太高。

5.人才生态进化

① 及早改组高管团队 如果你们公司要从一个新的产业转到另外一个新的产业当中，首先要及早改组高管团队，决不能让做地产思维的管理团队去干医疗，让做建筑商的团队去干商业运营，除非天才，否则只有万分之一的可能会成功。但是，你敢赌这万分之一吗？ 

② 产出与规划的平衡 有可能我们未来新的产业机构是要捕捉未来经营的第二曲线，那么现在就要开始着手准备，吸收新的思路和新的模式，对内在的组织机制进行更新。因为只有企业持续地创新变革，才能捕获经营发展的第二曲线。 

③ 保证人才储备 为新的商业机会，保障人才的供给，重视培养大量储备人才，这个基础一定不能变。

重构绩效管理，激发组织动力与人员活力

其实，管理变革的最好方法就是允许变革的发生，创造适当的条件鼓励人们按照自己的直觉实验并改变自己的行为。 当然，这是一个非常理想化的状态，但这是一个非常核心的基础，把这个基础做扎实之后，我们才能够结合管理团队的进化，在新的领域当中的一些捕捉一些商机，也才能够不断拓展服务的边界，集中力量干大事情。 既然谈到了鼓励、谈到了允许变革的发生，那接下来不得不谈的就是绩效管理。 

1.传统绩效管理存在弊端，必须重构 我们所熟知的传统的绩效管理，存在6大弊端：

没有证据表明传统绩效管理提高了绩效；破坏了坦诚对话；让人看到了更多的消极面；将人与人割裂开来；协同变得更难；外在激励远不如内在激励。

那么，管理变革下，为了适应新的环境，促进新的发展，我们就必须重构绩效管理，以此激发组织动力与人员活力。

这里主要包括5个方面，恰是一个循环：绩效计划；绩效实施；绩效考核；绩效反馈；绩效结果。 这样一个循环，一是为了吸引激励优秀人才、资源共享、收益最大化、实现资本增值与品牌效应等；二是为了获得创业机会及创业提高成功率、建立信任进而与公司良心协同发展、实现自我价值等。 接下来，我要为大家分享重构绩效管理的6大策略：

第一，从统一到定制化。

组织更扁平，协同更灵动，赋予业务单元更多的自主权，让其能够制定多元化的运营策略，去响应市场的快速变化，满足客户多样化的需求。

第二，从个人目标到团队目标。

将员工个人目标与团队目标紧密结合起来，在推动团队目标的过程中利于团队之间的协同，也可以让员工看到个体在其中的成长与收获。

第三，从监督到期望。

从原来的监督行为转变为加强对员工的授权，让其在职责范围内能够更多地、创造性地解决问题，让其充分发挥自己的优势与能力，去实现目标。 

第四，从单一评估、反馈到集体校准、多元对话。

让员工不仅从管理者那里，也从平级同事和其他同事那里获取持续的、实时的反馈，这将更加客观、全面地对员工进行评价，员工从心理层面也更容易接受。 

第五，从关注过去的业绩到重视未来的能力。

让企业将焦点集中在团队未来可能实现的目标上，而不是过去的业绩考评；更多地要与员工讨论他的优势和能力，比如如何能够充分发挥价值等。

第六，从重视薪酬激励到聚焦综合贡献。

当员工有了新经验，掌握了新技能，以及具备更高的解决问题的能力时，企业应根据市场价值支付给他们更高的薪酬，而不完全是从绩效考评结果出发。

2.从内部管理到外部激发 从内部管理到外部激发主要包括三个方面：组织、人才和绩效，目的是为了捕捉到新的业务商机。 

具体来讲的话，依然分为三个方面：

① 顺势而为，不断拓展“服务边界” 找准机会，重新定义服务模式、营销模式、风控模式、运营模式等，结合自身特点和技术发展趋势，不断拓展服务边界。

② 蓄势待发，“集中力量干大事” 资源永远是有限的，面对稀缺的资源，一旦发现新的成长曲线，尽可能多地把现有的优势资源配置到新业务，尽快实现自我进化。

③ 乘势而上，主动走出“舒适区” 在现有核心业务快速发展时，提前布局、敢于尝试，突破惯性思维、探寻适合自身可持续发展的新蓝图。 

最后送给大家一句话：企业转型升级要做到敏捷必须找准改革的杠杆点，紧密围绕以上四大支点，系统持续推进，组织将迎来革新与进化！ 今天的分享到这里就要结束了，谢谢大家。

来源：笔记侠 hroot

原标题：真正的激励，是激发内在