随着MBA、EMBA在中国持续20多年的火热，“使命、愿景、价值观”等成了企业家和高管们关心的热词。

可惜的是，商学院只教授如何提炼愿景、使命、价值观，却无法关照如何落地。

在我看来，企业组织架构如果不能由权力导向的金字塔型，转变为赋能导向的罗盘型，企业即使提炼出合适自己的使命、愿景、价值观，还是难以落地的。

为什么这么说呢？

01、小沙丁鱼变铁军

传统的金字塔权力导向型组织，它的设计原理是最高领导在金字塔的最顶端，管理人员根据权力大小不同，依次排列，没有权力的员工在金字塔最底层。

在这样的组织架构图里，没有使命、愿景、价值观的位置，也没有客户的位置。有的只是整个组织对上的服从。

金字塔型组织，它对应的是传统工业化管理思维，这样的组织架构，它假设最高领导具有超人的智慧，可以统领组织。

这样的组织架构，创新不是最重要的事，执行和服从是组织的首要任务。正如当年亨利•福特所抱怨的那样：我们只需要员工的双手，可是他们却带着脑袋来上班。在金字塔型组织，人们常常会“大眼瞪小眼”，部下盯着上司，上司盯着部下，只要做被管理的工作就可以了。

时过境迁。如今，组织力已经成为企业的核心竞争力之一，敏捷和创新是对企业最基本的要求，过去那种高管高高在上的金字塔型组织架构，已经不能适应新时代的需求。金字塔组织僵化，人心越来越保守，对市场的感受和动作越来越迟钝。

在这个心浮气躁、瞬息万变的世界，只有在速度上打败竞争对手，你才能占有优势。发挥好个体创造力和爆发力的组织，最具备“速度优势”，亚马逊、脸书、谷歌、字节跳动、美团等互联网企业，就是因为具备这种DNA，所以获得爆炸式增长。

日本茑屋书店创办人增田宗昭如是说：“除非让每位员工都切身体会‘产子之痛’，才有可能开辟未来。”如果每位员工都能切身体会到企业发展之甘苦，发自内心为了共同目标而奋斗，通过组织协同行动，虽然他们当中没有领袖，却能整群一起游泳，而且不分散，这就是理想的组织形态。

也就是说，这是一个人人并列、人人连结、人人创造，将各自力量集中起来提高公司能力的组织。我称之为“赋能导向的罗盘型组织”。这种组织，是个人与组织有生命力地连结在一起的组织，提供一种人性化的环境，让人们不要埋没于组织中，可以自由发挥能力。

罗盘赋能型组织架构是以使命、愿景为中心的组织结构模型，使命、愿景位尊于组织的最中心。

优秀的公司使命描述，都是以为客户创造独特的价值为核心的。比如阿里的使命：天下没有难做的生意。华为公司使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。

所以，彼得·德鲁克说，使命是公司存在的根本理由。杰克·韦尔奇也说，使命是公司战胜竞争对手的根本手段。

企业如果真正以使命和愿景为中心开展工作，就必须构建以愿景和使命，即以客户为中心的组织架构。传统的金字塔权力导向型组织架构，很难驱动组织去实现愿景和使命的达成。

也就是说，只有当权力从金字塔顶端向最底层转移，让最底层的员工获得赋权和赋能，一个企业组织才有可能爆发出令人震撼的组织力。赋能导向型组织，不再是以老板为顶点的金字塔组织，而是最高领导与第一线能近距离接触，近距离赋能的罗盘型组织。

当每位个体以“使命、愿景、价值观”为共同指引，朝着共同的目标战斗和奋进，就像沙丁鱼群一样移动，那是蓝海中的一股气势磅礴的组织力，那是鲨鱼冲击不跨，鲸鱼亦冲击不跨的铁军。

他们所朝着的方向，就是顾客，为每一位顾客认真着想，追求顾客价值最大化，就能提供诚意十足的产品和服务。

当所有在一起工作的伙伴朝着同一个方向冲锋陷阵，就能成为沙丁鱼群，成为战无不胜的铁军。神奇吧，小沙丁鱼变成了铁军。这就是赋能导向的罗盘型组织的神奇魅力，这就是领教工坊一直倡导的“组织红利”。

02、“大中台，小前台”战略

赋能导向的罗盘型组织，最靠近使命、愿景的是前台，最靠近客户的也是前台。因此，服务客户，扩大销售。

每家公司距离客户最近的一定是销售部门，销售部门员工承受着竞争的压力，他们最清楚客户的需求，最先感知客户的需求变化，最大的承受竞争对手的压力，所以他们最需要被赋能。在罗盘赋能导向型组织架构里，销售部门是公司里的“前台”。前台身处“战场”中，他们就是前线。

赋能前台，则是中台的使命

如果有一天，有一个排的美军战士突然出现在世界上某个小国，这个小国对这支美军一般不敢轻举妄动。他们不是怕这几个美军士兵，而是怕这些士兵背后的“战争支持系统”这个强大的“中台”。美军出来打仗，战士背后的全球情报系统、卫星导航系统、航母战斗群、战略轰炸机群、战略导弹系统，这些才是最令人生畏的。

美军的“中台”系统，不仅为本国士兵服务，还为韩国、日本、澳大利亚等他们的盟国服务。这就是为什么这些国家在政治上和军事上依附美国的原因之一。

字节跳动被称为APP工厂，他们每个产品推向市场后，都十分成功，诀窍就是张一鸣的“大中台，小前台”战略。他们的中台是“数字挖掘机”，所有上市的产品，每时每刻都在收集客户的信息，给每个用户打上无数的“标签”，客户的每次访问，都让字节跳动更进一步了解用户。

字节跳动中台是一个数据中心，它每天都在收集、挖掘各种各样的数据。公司真正的竞争力是外界看不到的，那就是不断向内部生长出越来越清晰的用户需求。用户需求的画像才是他们独一无二的竞争力。

当张一鸣团队发现了一个未被满足的市场，中台就来支持他们。表面上开发这个产品的人也就那么几个，实际上支持他们的中台早已经做好了大数据，每个产品的客户画像和客户需求，由中台提供。有如此强大的中台赋能，抖音、西瓜视频这些前台，才会在市场上所向披靡。

前台的强大战斗力来自于中台赋能，那强悍的中台力量又来自哪里呢？答案是后台。后台的主要工作是根据公司战略来推进企业文化建设、组织飞轮搭建、运营模型（流程）优化、人才激励。

后台虽然距离市场相对较远，但是后台的企业文化建设、组织建设和人才激励却决定着整个公司的竞争力。就如美军的中台力量是由美国的文化、科技、体制等基础决定的。

什么样的文化，什么样的激励手段造就什么样的团队。后台虽然不直接参与企业间竞争，它却是企业的母体，它的强大可以孕育出最强的中台和最强的前台。

所以说，文化驱动和组织驱动是后台的使命。

“大中台，小前台”不是互联网企业的专利，普通传统企业也可以借鉴这个管理思想。

“大中台，小前台”的核心思想是，把前台所需要的共同价值部分，交给中台专业部门和专业人员去完成。比如字节跳动，他们的抖音、西瓜视频、今日头条这些前台所需要的数据和客户画像是接近的。他们可以共用一个“豪华”团队去开发，开发出来的客户画像和相关数据，可以源源不断的赋能给前台不同的APP，即不同的应用场景。

现在一些餐饮品牌开展中央厨房经营模式，也是“大中台、小前台”战略在传统行业的运用。这些餐厅的店里只做些相对简单的冷盘，而高价值、做工复杂的“大菜”，则由中央厨房的大厨做成半成品送到各个前台餐厅，当客户点“大菜”时，前台餐厅的“小厨们”只需要简单再加工一下即可出菜，神速得很。

莱绅通灵采取的也是“大中台、小前台”战略，即做大中台，赋能前台。比如公司的品牌管理、客户经营、后勤、渠道、供应链等部门，均是专家型人才领衔服务。“大中台、小前台”模式，不仅可以极大的节省公司资源，降低对前台人员能力的要求，还可以敏捷的为顾客提供有竞争力的服务。

03、重新定义CEO

前些天莱绅通灵中台新负责人入职，我特别用笔在纸上画了几分钟，把赋能导向的罗盘型组织架构给他画出来了，告诉他，他的使命是带领团队为前台赋能。

我还告诉他，虽然他是公司管理人员，却没有什么权力，不只是他，莱绅通灵所有“高管”都“没有权”。

没错，高管们当中没有领袖，在赋能导向的罗盘型组织，上级并不会发出“去做这个”的指令，但是大家都得“盯着相同的方向”，不论上司或部下都一样，都得面对同一个地方，那就是罗盘的中心，愿景和使命。

我们所有管理人员都是赋能型管理者。前台为顾客赋能，中台为前台赋能，后台为中台和前台赋能。作为CEO的我，为公司所有员工赋能。

莱绅通灵组织架构的最中心，是公司的愿景和使命。使命，代表公司为客户提供的独特价值；愿景，代表全体员工的梦想。

组织中距离顾客最近的是前台，它是公司销售团队。莱绅通灵前台的具体使命是赋能顾客“王室品位”。

围绕前台的，是为他们赋能的两个中台，一个是业务中台，包括后勤、供应链、首饰设计、数字智能化、渠道等部门。另外一个是营销中台，包括品牌、公关、体验、市场、客户经营等部门。

围绕前台和中台的是后台，后台包括HR、财务、经营部等部门。

这位中台负责人问我，你在组织架构图的哪儿？我说我在最外围，我的使命是监督所有部门、所有员工，使命必达。

在罗盘赋能型组织里，如果公司是个木桶，CEO就是固定木桶木板的铁箍。企业最高管理者要主动转变为企业文化建设者、搭建组织平台，做员工的啦啦队长。说的直白一点，这是企业家的自我革命，甘愿从金字塔顶端走下来，走到组织的最边缘，甘愿为组织打工，甘愿成就员工，而且还很欢喜接受这一切。

贯穿公司前台、中台和后台的是公司的是“四个关键”:

• 关键价值观

• 关键心智模式

• 关键管理模型

• 关键会议

这“四个关键”，犹如身体里的的神经，贯穿莱绅通灵公司的所有业务、所有部门、所有员工。

在莱绅通灵，为了把权力导向型组织转变为客户导向型组织，我和相关高管真是煞费苦心。每个季度都会组织被服务的部门给服务部门打分，前台为中台和后台评分，评分结果占员工KPI的50%。就是说，绩效即使完成，团队协同满意度不达标，绩效成绩最终还是不达标。

罗盘赋能型组织架构，从结构上确立了公司以愿景、使命为工作核心，对员工评判打分的不再只是上级管理人员，更多的是顾客和前台。在莱绅通灵，当客户需求和上级管理有冲突时，员工一定要听客户的，因为人才评估的指挥棒由自上而下变成了自下而上。

社会的发展趋势是顾客的权力越来越大，员工的权力越来越大，领教工坊联合创始人兼CEO朱小斌教授称之为“权力的转移”。罗盘赋能型组织架构，正是顺应时代趋势的新物种。在我看来，企业存在的基本逻辑是：通过利他为客户创造独特价值来实现组织的梦想。

最近一段时间，“后浪”引发热议，有些企业家朋友跟我说，他们不敢重用“后浪”。究其原因，是因为他们还没有构建好赋能导向的罗盘型组织，还没有构建好前中后台接力赋能的组织架构，工作压力都聚焦在前线员工个人身上，单靠员工个人能力在市场上搏斗。

说是他们不敢重用“后浪”，其实是“后浪”在这样的组织中孤立无援，单兵作战，苦不堪言。这样的公司有两个弊端，第一，员工压力大，缺乏竞争力。第二，员工能力培养起来了，容易离职，因为企业的竞争力不是在组织上，而是在员工个人身上。就是嘛，没有组织赋能，“后浪”根本浪不来，何来重用之说？

在莱绅通灵，很多90后已经走上公司重要管理岗位。莱绅通灵的“后浪”们之所以有“浪力”，得益于赋能导向的罗盘型组织，得益于像沙丁鱼群一样顺其自然地游泳姿态。

来源：HRoot

原标题：无赋能，何谈重用职场“后浪”？