老板/公司真的不重视HR吗?

前几年看过一篇领教工坊张明晶老师的文章，其中提到绝大部分的中国企业，尤其是民营企业，都极其缺乏好的HR专业人员：“100个老板，90个缺好的HRD”。

杰克韦尔奇说过：“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”。对一家企业而言，最重要的两件事就是“钱”和“人”，没有钱无法经营，没有人无法干事儿。老板最重要的“左膀右臂”一定是CFO和CHO。雷军曾说自己要花60%的时间用来找人。雷军尚且如此，何况其他企业老板了，老板们每天最主要日思夜想的可能就是去哪找到优秀的人才、这件事儿让谁干、怎么激励员工、怎么留住能人、怎么干掉庸人，也就是方正集团总裁谢克海老师的iPODA模型里的观点：“谁上、谁下，以及在什么时间”。

而且以我自己从HR转型创业，也做了所谓的“老板”以后的亲身体会：没有任何一个老板不重视“人力资源”，他不重视的只是“人力资源部”！再直白一点说，是不重视你这个HR而已！

所以HR们常说的“老板不重视HR”，只是我们HR自己一厢情愿的把此HR(HR部门或HR从业者)等同于了彼HR(人才或员工)而已。问问我们自己，如果你是老板，为什么要重视HR这么一个部门呢？换个角度老板重视其他哪个部门了吗？老板重视谁或不重视谁，唯一的原因一定是谁能给他(企业)带来价值，否则平白无故为什么要重视你呢？！

所以咱们HR要记住：老板(公司)重视的永远是“人”，尤其是人才，而不是人力资源部或HR从业者！

关键是你这个HR，要和老板关注的“人”划上等号！

那么问题来了，HR们怎么让老板重视HR?以下几个视角供大家参考：

一、说出你的观点，体现你的专业。

我们有时候会看到这样一种HR：在老板面前唯唯诺诺，乖的像小猫。自己把自己就定位为下属或助理，老板说什么就是什么，从不敢发表自己的专业观点。这种情况通常无外乎两个原因：一个是自己本身就不专业，提不出专业意见，也许是老板“嫡系”，因为听话才做到这个位置而已，这种情况就不多评论了，可以直接越过后边几条到文末拿盒饭。

另一种是本身还是有不错的专业能力和经验的，但缺乏自信，不敢提出自己的观点，怕出错、怕丢脸、怕担责。这种情况本来就是我们中国人的普遍弱点(相对于印度人)，又是在女性占多数的HR职业可能就会更加明显。西方有一句谚语叫“不说话的笨蛋是最聪明的笨蛋；不说话的聪明人是最笨的聪明人”，意思就是说你明明有经验有观点，但你不敢说，你不说老板怎么知道你知道呢?虽然你很有诚意的望着他，可你不说出来老板怎么知道你能给他带来什么价值，又怎么会重视你呢?

所以只要你有真材实料，有自己的专业经验，就要勇于在合适的场合说出来：比如参加业务部门的会议上、参加公司高层管理会上、以及和老板单独面谈中等等。尤其是在和HR工作直接相关、而且相对比较容易能快速看到结果的HR工作上，比如人员甄选、人才保留、劳动风险规避、员工福利、高管税优等。这些相对于人才培养、长期激励、组织发展、雇主品牌、文化建设等而言，更短平快，更容易让老板看到结果，从而产生对你的信任和依赖。

这样才能有机会让老板重视HR，否则连说话的机会都没有，更别说被重视了。可能有人会说公司老板不给我说话的机会。机会都是自己争取和创造的，坐等着别人请示你你才能说话吗?同理，别人的尊重也是靠自己的实力换来的，没有人会无缘无故的尊重你。

当然，前提是你真的足够专业。“打铁还需自身硬”，一切的前提，是我们HR首先要足够专业，再来谈让别人重视你。

二、用老板听得懂的语言。

去年我家里装修，和工人师傅介绍我的想法(需求)的时候让我哭笑不得，我说我想这样设计，师傅说这样不好，你应该那样，我本着尊重专业的态度并未反驳，还以为我的想法可能是在技术上不能操作？仔细一问，原来是他觉得他的想法更“好看”。我心说这房子是你住还是我住啊大哥?怎么变成你来告诉我怎么“好看”了呢？

现实中很多HR都犯同样的毛病，张嘴专业、闭嘴高端，摆弄着各种图表、屁屁踢、模型和理论，沉浸在自己的专业技巧里不能自拔，他们犯了很多“专业人士”都爱犯的问题：过于依赖自己的专业，而忽视了谁才是客户（德鲁克名言）。他们最常说的一句话就是：老板和业务经理不懂人力资源管理。试问这位老兄，老板和业务经理为什么要懂人力资源管理？他们就该不懂好吗？他们都懂了那还要你干什么？你是HR专家，你本来就应该是公司里最懂人力资源管理的，所以才需要你这个HR的角色啊！

我们HR这个角色是专家、是顾问、是帮手、是伙伴。

“客户第一”，我们应该从HR专业的角度，为我们的客户(老板、业务经理、员工)提供有价值的意见、信息、工具和解决方案，而不是试图用你的专业凌驾于需求之上，喧宾夺主，舍本逐末。

反过来说我们HR懂业务吗？在我之前的HRBP培训课上，随便问问在座的HRBP们谁知道你们公司去年的营业额是多少?公司主营产品的市场占有率是多少?所在行业的产品平均利润率是多少?基本上一多半HR连一个问题都回答不上来，这么基本的业务问题你都不知道，反而抱怨业务经理不会写JD？我们有什么资格抱怨老板不懂HR呢?而且更加啪啪打脸的是：以我之前做HRBP时的经验，其实大部分的老板和业务经理，相对于HR懂业务的程度来说，反而都更懂怎么管人。

所以HR要让老板重视，就必须首先要了解业务，要站在业务角度看待HR问题，要用业务的语言和老板对话------这个“口号”这几年恐怕我们HR已经听的太多了，送给大家点干货会更好理解：

了解业务通常可以分为三个角度：

A.了解产品和商业模式(过去);

B.了解问题和市场需求(现在);

C.了解愿景和经营战略(未来)。

（具体如何了解业务请参考经典的“麦肯锡了解业务的十大方法”，此处不再赘述）

老板就是公司业务的最高代表。我们只有用业务的视角和语言，才能和老板站在同一个战壕里。否则老板说的是业务，你说的是HR，各说各话驴唇不对马嘴，连基本沟通都困难，何谈让老板重视你?

很多HR应该都上过“沟通技巧”的培训课，是否还记得其中有一个基本理论：如果沟通信息不畅，70%的原因和责任在于信息发出者。所以HR们，发出你的专业信息之前，请先确认你使用的是对方听得懂的语言~~~

三、能解决老板的需求、问题和痛点。

承接上一个话题，我们HR要思考这样一个问题：我们HR的这些专业是干吗用的?更直白点说老板请你来是做什么的?是让我们舞文弄墨显摆“专业”的吗?所以你的这些理论、模型、正态分布、精美的屁屁踢和图表还有那么重要吗?

上周上课的时候来自四川的一位民营企业女老板举过一个例子：她让她的HRD提供一个公司人力相关的一个数据，结果这位HRD几天以后展示了一个精美的ppt来说明这个数据，很明显是花了不少“力气”的，给这个女老板气的直骂人：这么p大的一个事儿，你简单高效的和我说一下就可以了。你花那么长时间做这么精致的一个ppt来做什么?我请你这个HRD来是做ppt的吗？这个案例值得我们所有HR深思：HR的作用到底是什么？什么是我们的价值？！

能帮老板“排忧解难”才是HR存在的唯一理由！你的价值就是解决他的需求、问题和痛点！在这个问题面前，一切HR专业的“奇巧淫技”都不值一提~~~

当然，这个道理说起来简单，真要实现确实不易。很多HR也很委屈：“我也想帮老板解决需求啊，可他的需求就是想花两千元月薪招一个清华的博士，这个臣妾万万做不到啊~~~”

不可否认，很多老板和业务经理的所谓“需求”确实不尽合理，甚至根本不符合社会常规，各种成功学鸡汤浇灌下的老板们又笃信“只有想不到、没有做不到！”

这种情况下我建议HR剑走偏锋曲线救国，不要纠缠于他们不切实际的“幻想”，我们可以换一个角度获得他的认可：

1.帮他省钱。

毫无疑问，钱这件事儿无论对一个企业还是个人的重要性不言而喻。老板再喜欢幻想，他也一定知道省钱是好事儿。所以我们HR可以多在这些事儿上下下功夫：

能否优化人员结构、提高工作效率，从而降低人工成本？(减人)

能否优化绩效管理、提高人员能力，从而获得更多人均产出？(提效)

能否优化福利政策、宣扬文化氛围，从而降低人才流失？(留才)

能否优化改善制度、规避法律风险，从而避免仲裁赔偿？(避险)

如果我们的一切HR工作都是以这些为目标，而不是简简单单的听从老板和业务经理的指令，为了做HR而做HR的话，相信和往年相比的成本对比数据摆在那里，老板看得见摸得着，发现你这个HR居然真的能帮他省钱，自然会对你刮目相看~~~

2.帮他省时间。

对老板来说，最宝贵的资源就是时间。所以我们HR能不能帮他节省时间？比如能不能更多的和他沟通了解他的用人标准和好恶，让他少见几个人就能甄选出合适的高管?请他签字批示的时候，能不能将文档和资料更加清晰化、逻辑化、条理化?

尤其是以下三点非常重要：

A.汇报工作说结论：和他汇报工作的时候，能不能直入主题不绕弯子，先说结论，再说你的论据和理由？很多HR都特别喜欢铺垫和含蓄，分分钟能把老板急出心脏病----

B.请示工作说方案：和他请示工作的时候，能不能带着你的方案和建议，而不是只提出问题和困难？发现问题谁都会，难的是谁能解决----

C.总结工作说流程：和他开会做总结的时候，能不能带着你的思路和流程，作为未来管理的积累和沉淀，而不简简单单只是就事论事？

这样的例子还有很多，我们可以根据自身的工作实际来体会挖掘。

3.帮他省精力。

阿里巴巴前CPO(首席人力官)彭蕾说过：“无论马云的决定是什么，我的任务就是帮助这个决定成为最正确的决定”。彭蕾作为大学老师和HR出身的阿里女性高管，之后接手并一手壮大支付宝和蚂蚁金服，就是靠的对马云以及阿里文化坚定的信念和高效执行力。“因为相信、所以看见”。

能不能做一个高效执行的下属，对HR来说至关重要。老板做出了决定是希望下属执行的，不是请你来给他挑错的。我见过很多创业公司老板，公司大事小情事必躬亲，问他干吗要把自己弄得这么累，老板摊摊手：我也不想啊，但是无人可用------这种现象在中国民营企业极其普遍，一方面当然也和老板不会用人、创业公司吸引不到优秀人才等因素有关，但不可否认的是确实相当多的员工都不具备很好的执行力和责任心。但事情在那里总得有人做，如果我们作为员工能把老板的决策和战略执行到位，并取得结果，而不用他自己亲力亲为，无疑你就一定是老板不可或缺的左膀右臂。老板不重视你重视谁呢？何止是重视，还要仰仗你呢~~~

请记住：执行力=立即行动+及时反馈+取得结果。

四、用数字和结果教育他。

“所有老板都是孤独的,公司做得越大越孤独”。HR作为老板的“Partner”，就要扮演好伙伴的角色，尽可能地主动去理解和体贴老板。但同时老板也是人，有时候甚至像个孩子，需要我们去“教育”他，帮助他“成长”和“进步”。这种帮助不是靠说教，当然更没可能靠权威，所以就得靠“事实”：靠真实数字和客观结果。

1. “用数字说话”是我们大部分HR普遍欠缺的功力。同时也是一般公司里的CHO普遍没有CFO更受老板重视的原因之一：CFO用三张表就可以说明一切，而且通常财务数据更具体、更鲜明、更血淋淋、更迫在眉睫。

可咱们HR的很多结论往往都是“慢功夫”，“十年树木百年树人”，招个人快的也得十天半个月，来了没三个月很难看出是否“匹配”；薪酬激励通常没个一年半载看不出效果；人才培养和品牌文化就更慢了，几年才见分晓也是正常的。

同时老板通常都是实干家、理性直男、务实主义者、逻辑思维深度患者，凡事不喜欢听到“我估计”、“我觉得”、“应该”、“可能”这种模棱两可、感性化的字眼。HR职业女性偏多，更容易感性化，即使是男性，大多也是HR具体操作出身：审慎耐心有余，杀伐决断不足。

这就要求我们HR更要及时认识到自己的不足，认识到和老板的差距，努力提高自身能力，学会人力资源管理数据化。这几年HR的数据分析很流行，感兴趣的HR可以网上找些这方面的书和文章。

2. 很多HR都有这个体会：要做好HRBP工作，通常最难的不是掌握HR专业、职业能力，甚至不是了解业务，而是获得业务经理的信任！

我从用结果“教育”老板，获得信任的角度举一个例子：我在前公司做HRBP的时候，新接手的一个业务老大是加入公司二十多年、将近50岁、级别比我高两级的新加坡老头，骨子里就瞧不起我这个年轻的大陆新人。别说信任了，连合作都很难。但我知道你部门得招人吧，招人就得求助我HR吧，我就充分利用了我做招聘出身、将近十年招聘经验的优势，指出了他要招的一个候选人存在商业道德风险的问题，意料之中他根本不当回事完全不听。

于是我也没客气，把我的观点和建议并充分论据和理由，发送邮件给给他，并抄送我老板和他老板。指出我作为HRBP，有对业务部门用人提出质询和建议的权利，如果业务负责人不采纳，后边发生一切后果由他本人承担。果不其然这个候选人入职三个月后在一次公司招标采购中出现了比较严重的合规问题，公司依照制度对当事人予以辞退，对他部门做了全公司通报批评。事情发生之后我装作什么也没发生该干嘛干嘛，但这一次事件就把他教育了。从此以后这位高管对我刮目相看，主动邀请我参加他们的部门会议并参考我的HR专业意见。几年以后我离开的时候已经能做到我所有支持的业务部门，如果没有我这个HRBP参加的业务部门会议，就不会做任何业务决策，这不是靠制度或权利，而是靠信任和依赖。

我想一个所谓成功的HRBP，抛开各种口号和指标暂时不提，能做到和业务老板这样的关系，应该就已经算是“非常合格”了吧。

五、换老板。

相对于职场上其它职业，HR职业的职业发展有一个特别鲜明的特点：HR的工作本身和个人发展的宽度和高度，和所在企业的规模和发展阶段正向强相关。意思就是小马拉大车或杀鸡用牛刀都一定会失败。

我们经常能看到快速发展型初创企业，一般来说很难请到资深的HR，通常不是因为给不起职位，不是给不起钱、不是老板个人没魅力、更不是业务不好。而是因为企业规模太小、发展阶段太早期的话，HR基本没有太多用武之地。

这两种情况通常来说是相辅相成的：企业发展初期肯定都小，规模大了一般来说就比较成熟了。下边从两个角度分别论述：

1.发展阶段。

刚才提到的成都的民营企业老板，请来的是之前在某国内*大的知名IT公司工作很多年的资深HRD，因为想回四川老家发展，所以机缘巧合被她说服加入了她的公司。结果这个HRD和老板每天想做的事情完全不一样，“大公司病”展现的淋漓尽致，老板最后没办法，很可惜的还是决定请她离开。

这就是因为早期企业天天都是各种“救火”招人，天天都是新建制度和流程，天天都是解决不完的各种“官司”，什么HR、行政、品牌、法务、IT、甚至司机，所有的“烂”事儿似乎都和HR有关。一些老板和员工的想法也很傻很天真：这不都是人干的吗？所有和人有关的不就都是你HR的事儿吗？HR有了强力背锅侠的既视感。

HR只能每天都在“一片荒原”上刨土，想做点更有技术含量的人才发展？组织建设？雇主品牌？继任计划？