虽然OKR是时下热门的话题，但是我观察自己身边打交道的公司，用KPI做绩效管理的还是居多。但是问题就在于，很多公司在传统绩效管理的KPI设置上，依然存在诸多不理想的问题。如何设置好公司的绩效KPI，真正推动业务目标实现，下面几点是我最近接触到一些客户公司后的感受：

1、绩效指标的聚焦

在所接触到的公司中，我发现大部分的一个共同点都是绩效指标不够聚焦：KPI数量少则6-7个，多则高达10个。放一堆KPI，看上去好像个个都重要，到最后就变成了都不重要。员工精力有限，KPI多了，无法处处兼顾，貌似什么都抓，实际却是无法抓到重点。

一般经验值是KPI数量不要超过5个，无论部门而言还是个人而言，都是如此。管理上有个二八原则，80%的工作价值来自于20%最重要的工作。KPI越少就越容易帮助员工聚焦于当期需要完成的优先事项。

我见过一家客户，因为今年头两个季度的主要任务是要解决分公司团队扩张问题，然后HR设置的阶段性KPI就两项：招聘到岗率和新员工留存率。这样就较好地解决了让员工聚焦主要目标的问题。

2、绝对指标和相对指标

常见的绩效指标如销售额和利润额都属于绝对指标。自己干得好不算好，跟市场比干得好才算真正好。相对指标就是用来和别人相比较你做得怎么样。以前我在汽车销售行业，公司在考核销售业绩时会有一个指标叫市场占有率，这就属于相对指标。在某个年度，原定的销量目标干得还不错，但是假如市场增长超过了公司的增长，说明你干得还是不够好。

我工作过的一家半导体公司上市公司，早期在长期激励的考核指标上主要采用的是绝对指标，比如资产回报率和每股净利增长。后来增加了一项长期激励，叫基于绩效的限制性股票单位（Performance-based Restricted Stock Unit, PRSU）。为了更好地对标同行，在这项激励中引入了一个新的KPI：公司股东回报相对于半导体产业市场指数回报的增加值。

具体计算公式是：PRSU实际兑现数量 =  100% + （公司股东回报 - 半导体市场指数回报）X 2）

前两天遇到一家公司，也是在对销售人员的绩效指标中设计了一个针对指定竞争对手的KPI：销量增长比对手多5%，得10分；比对手多10%，得20分，以此类推。

3、公司指标和个人指标的关系

在处理公司指标和个人指标之间关系的时候，有两种做法：一种是指标相加，绩效结果 = 公司指标 X 权重 + 个人指标 X 权重 + ... 。这种情况下，哪怕某个指标不理想，另一部分指标依然有效，最后还能拿到不错的收益。

还有一种是指标相乘：绩效结果 = 公司指标 X 个人指标。这种设计对员工的激励性和鞭策性更大。公司表现好，但是员工表现差，给员工带来的是呈倍数的损失，反之也然。

我之前还遇到公司把部门的指标也乘进去，变成了：绩效结果 = 公司指标 X 部门指标 X 个人指标。这样做相对麻烦一些，因为HR还需要在部门之间重新分配奖金池。对于强调无边界互相协作精神的公司，这可能会有违公司文化导向。

如果一定要区分部门之间绩效好坏，又该如何做呢？一个方法是：依然采用（公司指标 X 个人指标）的方式，但在部门之间重新分配绩效结果比例。绩效完成得好的部门，绩效为优的员工比例增加；绩效完成不佳的公司，绩效为优的员工比例降低。

4、过程跟踪

绩效指标完成了，只代表绩效设计工作完成了一半，剩下的还需要对绩效完成情况实时追踪。

平时制订的绩效指标大都属于滞后性指标，比如销售额和利润率。如果期末看到这类指标不达标，想采取措施补救，也已为时已晚，无济于事。这时就需要制订出前瞻性的指标，用于实时的绩效跟踪，并在绩效出现问题时，方便随时采取措施予以纠正。

我之前工作的一家公司，有一段时间客户投诉问题严重积压，到最后甚至开始影响到了公司的正常销售业务。后来公司由高级副总裁挂帅，组建了一个跨部门工作小组，每周一早上开会讨论积压的客户投诉。在高层大力推进之下，只见原本长长的投诉清单短时间之内迅速开始缩短，最后只用了一两个月就完全把客户投诉数降到了可控范围内。这里用到的客户投诉问题解决进度，你就可以将其当成是一种前瞻性的绩效指标。

无独有偶，我后来经历的一家企业也用了同样方法来管理销售人员：有段时间客户投诉数量增多，而很多销售人员忙于完成销量和利润的KPI，要么是无暇顾及要么是左右推诿，导致客户对公司的满意度降低。后来总经理用了一个办法，每周滚动公布销售人员的未处理客户投诉数，同时每月末邀请未处理数量排前5名的销售人员来一起“喝咖啡”。这个办法也在一定程度上收到奇效，客户投诉开始被销售人员重视，并最终获得妥善解决。

5、总结

企业在设计绩效指标时，一定要从公司整体战略出发，同时阶段性目标，既要有指标方便事后考核，也要有指标方便过程跟踪，从战略引领性、实际操作性和员工激励性等角度多管齐下，才有可能取得理想的效果。

文章来源：人力资本管理