集团企业相比单组织的公司有着更复杂的组织结构和管理体系，又因为对下属企业的股权结构比例的不同，使得现实中集团企业的管控实施非常复杂，从组织结构上来说，集团管控涉及到的范围包括：

1、集团企业的核心层，包括集团总部以及各事业部的管理总部

2、集团企业的管控层，包括全资子公司和拥有控制权的控股子公司

3、集团企业的关联层，包括有股权关系的参股公司

4、集团企业的协作层，包括长期协作的相关企业

因为下属企业的情况各不相同，所以管理的模式也不能统一而论。特别是对于投资控股型集团企业，由于下属公司业态都不一样，更不能用同一套模式进行覆盖。

比较典型的集团管控的方式主要有：

要进行集团管控，需要耗费巨大的管理成本，并且无法保证管理的程度。随着eHR软件技术的发展，依靠系统的推行和覆盖来推行集团管控成为了一种很好的选择，信息化系统带来的数据及时有效、流程的固化效果以及随时可以呈现出的各式分析报表都符合集团管控的要求。

当然，一个集团管控的eHR系统不是那么容易能建设好的，在过去十年里，大大小小的集团企业基本上都经历过一次或者多次系统建设的经历了，大到直接采购国外的SAP、Oracle、PS等大型产品，或者采购国内的专业供应商的产品进行实施定制，甚至自己进行开发，从总体上说，没有哪一种模式是一定能适应所有企业的实际情况的，关键还是在于选择适合自己的软件产品。

那么集团性企业的eHR产品到底难在哪呢？核心的问题还是在于组织结构和员工的数量多带来的复杂性是成倍的增加的，具体来说：

l  各级单位数量众多

l  各级单位的行业、规模、管理模式、企业文化都不一样

l  各单位的上级单位的要求不一样

l  各层面的领导的管理要求不一样

l  各层面的HR用户的水平不一样

l  各层级员工的素质水平不一样

都不用提及集团总部对整个集团内部的人才的能力素质评估如何实行，就连每月的人头数报表都不一定能及时有效的进行汇总。

一个成功的集团型eHR系统，要覆盖集团管理的各个层面用户：

1、对于集团总部的管理者来说，它是整个系统的业务规范中心、数据监控中心以及服务中心。对整个集团的数据汇报格式进行规范，建立符合管理规范的流程，对实时收集的信息数据进行监控分析，对于重大的风险及时预警

2、对于下属分支机构的管理者来说，依照流程进行业务流程审批和操作，审核本单位和下属单位的数据，向总部进行沟通

3、对于基础的操作用户来说，按系统规定的格式填写和汇报数据，按规则执行流程操作，系统帮助他们处理日常事务，保证整个工作流程按上级部门的要求不走样的执行

从职能模块的分布上来说，各个模块应用在不同的级别上：

对于集团管控的应用部分，包括建立标准化的HR语言、制定集团化的业务规范、选择合适的集团管控模式、建立共享服务平台4个部分。

1、建立标准化的HR语言。数据中的各个分类、分级定义的语言是需要进行统一的，这是建立集团化数据信息库的基础，也是定义各种集团化报表的统一口径。这些标准包括国家统计标准、HR语言标准、行业标准、集团统计标准、子公司标准，以及相互之间的映射关系；

2、制定集团化的业务规范。根据集团管控的类型，选择管控的业务功能点，也是推行全集团统一化的政策。包括：集团化统一的工号规则、集团统一的员工职业生涯变动周期、集团统一化的福利政策(年假政策等)、集团内部人才库和评估体系、集团化的薪酬体系。规范的制定是求同存异，在考虑统一的同时，也要考虑不同的业务如何进行映射转换；

3、选择合适的管控模式。任何一种管控模块都有一个管控的出发点，如对于下属公司人力的管控选择预算控制模式还是编制控制模式，薪酬的管控采用总额控制模式还是薪酬标准控制模式，跨层级的业务审批需要审批到哪一层级。有管就有放，在集团统一的框架下，允许下属单位在框架内进行自由的业务规范定义；

4、建立共享服务平台。越来越多的企业采用服务替代了传统的管理。建立统一的HR共享服务平台，集合各公司的HR的力量为全集团员工提供服务，提高了HR服务的满意度。共享服务平台包括政策统一发布平台、常用资源共享平台、业务信息共享平台、沟通交流平台、专业HR服务平台。