大家都知道，华为的人力资源管理很牛，能够做到在全世界整合人力资源，今天我的讲课不放在它的强悍上，因为我们很多公司还没到这个份儿上。

在展开我们今天的人力资源管理话题之前，我还想给大家补充点儿基本知识，说一说人力资源管理的实质。我是看所有的人力资源管理的教材都太复杂了，没有能把思路提炼简单明了。在这里我给大家介绍一个简单的版本，其实企业的人力资源管理就这么几件事：

一件事选拔人。要定义工作，选择合适的人。需要把工作做一些分解。但困难之处在哪里？人不是按照工作的要求而生的，人是自由成长的，都有自己的个性和才干。现在你选择了某些人去做某件工作，这就有了人与事的结合，企业的一件事就是把有个性的人与标准化的工作结合起来。在工作的一开始，人和事可能结合得并不好，所以还需要在工作中去培养人，这叫做在岗培养。培养与培训有区别，前者是在工作中进行历练，它解决经验的问题，后者是要给被培养者传递特定的知识，是解决知识的问题。

员工完成了他的工作之后，你要给他工资，这样就完成了个人利益与工作的交换。人是有私心的，并非天然对工作有爱好，所以还要对他进行激励和约束，引导和督促他用良好的态度进行工作。在岗培养要有一个评价，看员工的工作表现有无达标，在激励和约束方面也有一个评价，看员工的工作是否到位。如果员工考核不合格，企业可能对他进行离岗培训或淘汰，如果考核评价结果好，企业会对其进行晋升。化繁为简地来讲，人力资源管理就是这个过程，它实际上并不复杂。只要掌握了这些核心要素，我认为外行的人也可以干人力资源管理。

人力资源有它的管理规则，比如你选拔人，就要有录用的资格标准 ，确定工作岗位，就要有职务资格。决定人和事的匹配的时候，就要有选聘制度，可能有很多人都符合同一个要求，然后你要从中再择优选择。华为就是这样做的，大家都可以去申请某一个职位资格，由专家来做评定。如果一个只需要3个人，现在有10个人都符合标准，怎么做选择？这叫做聘，够资格我就聘你，要建立选聘制度。做到评、聘分离。够资格的人才能参加竞聘，现在很多公司都搞竞聘。

怎样让员工通过工作的安排使其不断积累经验？这就要有在岗培养制度，比如华为对人才的培养使用的轮岗制。如果不具备综合能力，没有系统思考的能力，就不能胜任总经理的职位，他一定需要在岗位上进行历练，获得足够的经验和能力。

另一个是薪酬制度，什么人应该什么报酬。考核评价是考评制度，考和评是分开的。考核本质上是考核工作，考察的内容是客观的，比如销售业绩。评价则是对人的评价，评价的内容有些是具有动态的性质，比如员工的进步、影响表现的主观与客观的不同原因等，对其要做具体分析具体判断。

华为的人力资源工作。外部的人关注它的体系，华为的人讨论的却是它内部的东西。制度只是一个工具，里面的内涵才是实质。任正非从来不讨论制度这个层面，他只关注指导原则的确立。为了搭建体系，对应地你要确定职能，这叫做人力资源体系的职能。

现在有传说华为内部45岁退休，有段时间谣传说他们30多岁就可以退休。华为确实有政策，如果在华为工作满10年，可以45岁退休。退休的待遇是可以继续持有华为股权，继续享受分红。听到这个事儿，大家会有些什么想法？是觉得他们浪费人才，还是觉得是在华为工作太累了，40多岁就把员工累得没法干了？

我的问题是：华为的员工为什么到45岁就能够退休了，而我们很多企业却觉得员工到了40岁才刚刚能用，刚知道该怎么干？为什么很多年轻人到了华为很快就能发挥出作用？

我现在服务的一个企业，它提拔的高管年龄都在40多岁左右，而且老板还对这些高管不放心，说他们的能力不行。要知道，现在有很多企业，80后已经是企业的总裁，能力很强，为什么年轻人在这样的公司很早就走到重要的岗位？这两种企业之间的用人差距，恰恰是人力资源变革所要解决的问题。

但这个问题又不单纯是人力资源管理本身所能解决的，如果你想让年轻人和那些并没有高深教育背景的人能干到重要的位置，企业在战略上首先要做思考。你的商业模式和工作模式一定要简单。有时人不能派大用场，主要是因为你把工作弄得太复杂了，这首先是人力资源管理的问题，你的战略未必需要这么复杂的业务模式。你的商业模式一定要把需要获取的资源简单化，工作设计要简单化。

历史上人力资源领域牛的人是谁？是福特。他把商业模式设制得很简单，把造一辆车分解成两千多项工作，其中有几百项工作甚至可以由没有腿的人来干，对一个普通农民进行一周的训练，他就能承担一项生产线上的工作。这就是一种简单化、高效能的工作模式设计。

现在很多企业的工作模式太复杂。管理者的一项使命就是部署给下属的工作要力求简单，把工作模式设计得简单，这是管理者的一种素养，这个要求也是需要从战略层面上去思考的问题。

有的时候企业扩张不动了，人力资源招不来人，原因在于你的要求太高，普通人达不到你设定的标准。你的用人标准不能超越这个社会能供给的人才水平，这是企业招聘人才的一个核心尺度。人都在社会里，哪怕是普通的人才，理想的状态是我们能让人才尽其用，让各种人才都变成企业的资源。这个用人标准设定和工作模式的概念，我希望大家在战略层面上去加以思考。

进入下面的讨论之前，我们先来统一下概念。

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