名才最新动态
洞察行业前沿 时刻保持探索精神 更多精彩不容错过
洞察行业前沿 时刻保持探索精神 更多精彩不容错过
一、坚定战略组织导向
机会是企业成立、生存与发展的起点，但企业的卓越发展需要坚定奉行战略组织导向的经营模式。
所谓战略组织导向，是指企业必须有明确的战略定位、发展方向和目标，并基于发展目标将战略、战术系统化、结构化，将资源管理、运营管理机制系统化、结构化，使内部管理组织化、一体化，形成围绕战略目标的统一的组织意志和能力。战略导向型企业坚定执行既定的经营管理政策和运行机制，并在运营过程中不断升级组织能力。
战略组织导向是无资源、无背景的民营企业发展壮大的唯一模式，这一点可以通过分析我国改革开放以来发展成功的知名企业的案例可以判定，如华为、温氏、小米以及众多隐性冠军企业。
与这一模式不同的经营模式大致有机会主义导向、资源依赖导向、单一要素导向三类。机会主义导向浅尝辄止，可以获取短期成功，但企业做大做强难以实现，且组织抗风险能力较差，如众多在市场中苦苦挣扎的中小型企业；资源依赖导向不得不将组织能力倾向于关键经营资源，成于资源，也受困于资源的生命周期，如过去风光一时的煤矿企业；单一要素导向企业或者过于重视销售，或者过于重视技术，企业老板是业务员或者是匠人，导致企业是市场中的“偏科生”，一旦遇上综合能力较高、战略组织能力较强的竞争对手便容易乱了方寸，如魅族、HTC等企业在智能手机时代的遭遇。
二、战略即赢
何为战略？众多管理学大师、成功的企业经营者都给出了自己的答案，或者是定位说，或者是竞争优势说，或者是增长机会说，等等，这些各有道理。但笔者认为这些并不足够。
在笔者看来，杰克•韦尔奇本人的一本书的名称才是真正点到了战略的核心目标：《赢》。战略不仅仅是定位、聚焦、不仅仅是差异化的竞争优势，更在于在专注基础上，采取一系列经营管理举措以实现“赢”的局势。战略其本质是“聚焦之上的赢”。定位之上实现赢，才是战略应有的真正要义。
赢是核心目标，竞争优势是手段，专注聚焦是基础。没有专注聚焦的企业不消多说，只是努力实现竞争优势而不实现赢，大多不是卓越的企业。
赢什么？最核心的在于赢客户、赢竞争、赢市场。赢客户的高端层级在于对客户心智的占领，但必须基于企业产品或服务提供的价值能够满足客户的现实需求，并能征服客户，让其认知到该公司在满足需求方面能达到数一数二的程度；赢竞争要实现同类产品或服务、运营能力相对于竞争对手的赢的局势，达到即使竞争对手采取跟随战略亦难以在短期实现赶超的局面；赢市场在于通过产品、竞争优势及有效的经营管理举措获取较高的市场占有率，且能长期保持不变，护城河明显。相对来说，财务指标是赢的结果，而不应该成为唯一重要的绩效考量。
一言以蔽之，公司需要在客户需求、竞争优势、市场地位方面达到征服者的层次，虽然难度较大，但这应该成为有志于摆脱市场困境、突破发展瓶颈、追求卓越公司的核心诉求。
三、明晰赢的核心逻辑及关键成功因素
战略定位、战略目标是基础，是导向，但只是起了个开头。
“没有一个企业从起步的原点就拥有成功的模式，但所有成功的企业都是因为原点起步时就找到了成功逻辑。”所谓成功逻辑指的是商业行为能够贯彻下去且能够盈利的做事逻辑。按照有些管理学者的说法，成功逻辑是企业价值创造的DNA，是企业的根本生存发展法则。
特别需要注意的是，这里强调的是逻辑，而非宏观的商业模式。模式是方向，是框架，而逻辑侧重于微观。商业实践和管理实践的成功与失败案例告诉我们，精微处方见真章，才是成败的关键。“天下大事，必作于细”。大事、小事，均需把握关键逻辑才有可能成功，“烹小鲜”如此，经营管理企业亦如此。
赢的核心逻辑基本包含四个方面：产品、营销、供给、客户关系。其基本逻辑是针对目标客户的消费需求提供有针对性的、符合甚至高于其预期价值主张的产品或服务，采取快速、有影响力的营销策略打动客户，及时交付与供给，并维系良好的客户关系。如华为的经营模式，“抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取‘机会窗’的超额利润。不断优化成熟产品，驾驭市场上的价格竞争，扩大和巩固在战略市场上的主导地位”。这里面涉及到的概念，“研究开发的高投入”、“性能价格比的领先优势”、“大规模的席卷式的市场营销”等，其详细内涵和工作要求均在华为经营管理实践发生过或正在发生。
需要非常重视核心逻辑所涉及到的关键成功要素，如技术实力、产品价值、品牌影响力、资金资源、卓越人才等，不仅要明确有哪些要素，更需要对要素的要求做出明确规定。如三聚环保的界定，“三聚环保一直坚持技术创新，而且在技术研发上敢于投入人力物力和财力，坚持‘两条腿’走路，一方面抓住自身的特长深入研究，将技术做到世界顶尖水平；另一方面，鼓励技术团队走出去，和全世界范围内的同行以及科研院所展开定期的交流与学习” 。
探索成功逻辑的途径基本可以分为两类，一是“摸着石头过河”，二是顶层设计。现实中多数企业难以在企业起步阶段就能够进行成功的顶层设计，多是在经营管理实践中通过总结失败挫折教训、成功经验凝练而成。最可悲的是企业一直“摸着石头过河”，始终找不到属于自家企业的、经得起实践检验的成功逻辑和盈利模式，始终陷于混沌之中。
四、重视经营哲学并坚定贯彻
科学技术是第一生产力，这是物质世界的法则。而在人文社会领域，思想理念是第一生产力，人类社会中政治制度、经济模式、军事策略的千年衍变均可以证明这一点。在商业领域，有人认为，是战略文化主导了全球范围内的商业进步和一个企业的发展。
所谓经营哲学，指的是企业从事各项经营管理活动的基本原则和理念导向，管理学界所说的“使命、愿景、价值观、经营理念”便是经营哲学的主要内容。
说到经营哲学和理念，部分企业老板会认为这是成功企业所应该强调的，其实不然，经营哲学是所有企业，甚至是所有组织均需要有的基本要素。任正非的观点“只有有正确的假设，才有正确的思想；只有有正确的思想，才有正确的方向；只有有正确的方向，才有正确的理论；只有有正确的理论，才有正确的战略”中首先提到的“假设、思想”便是典型的经营哲学概念。这一论述适合于所有企业。
举一个较为宏大的例子来说明经营哲学的重要性。中国共产党自成立以来，能够因应制定出适宜的战略、战术，能够将农民阶级组织起来，以毛泽东同志为代表的党的领导人不断发展出旧民主主义革命理论、新民主主义革命理论功不可没。《毛泽东选集》便是经营哲学最伟大的代表作之一。
《华为基本法》是我国企业界经营哲学的范本。《华为基本法》共有六章，论述了华为的核心价值观、基本目标、成长要求、价值分配、经营重心、研究与开发、市场营销、生产方式、理财与投资、组织原则与结构、人力资源管理政策、员工的义务与权利、员工的考核与评价、基本控制政策、质量管理、预算控制、成本控制、业务流程、项目管理、审计管理等一系列领域的理念要求。“《华为基本法》实际上是用完整的语言，对任正非的思维因果，所做的一次集中梳理，是中国第一次有企业对自身价值观做完整的、系统的总结。任正非是卓越的企业战略家，华为的成功从根本上得益于企业价值观和任正非企业哲学的传播”。
有志向远大的企业家已经在学习、发展属于自己企业的《基本法》，如东方雨虹的李卫国。
经营哲学在任何一家企业均存在，只不过很多企业的经营哲学是隐性的、零散的，其关于客户价值、人才发展、技术投入、研发创新等的假设与价值导向隐藏在老板、主要负责人的头脑和只言片语中。笔者建议，不论是小微企业，还是大规模集团化企业，均需要实时反思、检验自己的经营哲学，使其逐步符合时代特征、商业法则、人事规则，当其经得起实践检验并能引导企业走向成功时，请坚决捍卫之，必要时学学马云辞退卫哲的做法。
五、运营管理机制坚定执行
运营管理机制的作用基本包含三个方面：其一，规范工作流程，并打造专业化能力；其二，战略导向，体现战略目标和战略规划要求；其三，提高运营管理效率和组织效率，促发高绩效。
运营管理机制的作用不需多言，各类专业化管理模式的内涵和操作方式可以通过外部标杆学习、咨询公司借鉴的方式获得、习得。
运营管理机制最为重要的是能否坚定的、不打折扣的执行。生产管理、产品研发、客户服务、工程项目管理、投资管理、财务管理、人力资源管理、成本控制、质量管理等方面的制度、流程能否在实践中不因领导者的个人偏好、不因种种特殊情况改弦更张、“灵活处理”是关键。
华为在推行IPD咨询项目时曾经遇到过来自内部的巨大阻力，但任正非拒绝妥协，“我们切忌产生中国版本、华为版本的幻想。引进要先僵化，后优化，还要注意固化。在当前两三年之内以理解消化为主，两三年后，允许有适当的改进。”任正非“削足适履”而非“削履适足”，即便变革过程中发生了李一男辞职事件也不改其心。华为能够成为世界级企业自有其道理。
战略导向的、专业化的、高效率的运营管理机制是打造组织能力的核心，也是企业做大做强的关键成功因素。
六、组织重在协作
分工和协作是组织构成的关键驱动因素。基于人的能力、精力，组织必然以分工为起点，但围绕着目标达成展开的一系列工作任务却是紧密相连的，这就要求组织提升协作能力。
在业务模式简单、产品单一化、规模量级较小时，可以采用直线职能制，重在控制与执行。但当产品品类多元化，业务模式趋于复杂、规模逐步增大时，简单的分工、控制、协调方式已经无法助推组织整体绩效的提升。组织需要发展出更有效果的协作管理模式。
协作管理模式基本可以包含5种方式，即权力协调、会议协调、流程协调、组织协调、交易机制协调。权力协调指的是设立统属相关业务的负责人，如常见的统管生产制造、设备技术的副总经理，或是生产基地的总经理；会议协调指的是建立经营例会或联席会议，高层管理者通过会议协商安排工作、解决矛盾。这两种方式是小企业常见的做法，相对简单。
对于规模化企业，还需要有更科学的管理模式。流程协调和组织协调是当下比较好的做法。流程协调指的是打通企业业务及管理流程，建立一致化、系统化的流程体系，如常说的“端到端”流程，并将公司工作模式打造成为流程性模式。需要注意的是，流程体系的正常运转需要明确流程负责人，如流程“Owner”岗位的设置和责权界定。
但通过建立“端到端”、一体化的流程体系只是提升协作能力的基础，流程协调与组织模式必须匹配才可以保证协作得以执行。“流程是做事的方式和方法，其实施效果与运作流程的组织能力相关。IPD对华为的改变远远超过其他公司，原因之一就在于华为在引入流程的同时，还根据流程要求大力进行组织能力建设，打造对业务结果承担责任的跨部门团队，以及跨部门团队领导人。同时，华为将功能部门定位为对跨部门团队提供强有力支撑。流程树立了做事的标准，给组织能力建设提供了输入，流程和组织能力的不断螺旋式上升使华为的IPD体系日臻完善。”
“大部分企业IPD变革之所以失败，就是只有跨部门流程，却没有跨部门团队和各功能部门组织能力支撑。”
跨部门团队、华为铁三角制、项目组制、矩阵制等均是在组织协作上具有较好表现的组织模式。
至于交易机制，业界较具代表性的是阿米巴管理模式，以及海尔的自主经营体、SST机制，通过建立内部单元之间的定价、交易机制来实现协作。但在某种程度上，也导致了协作管理成本高企。
七、战略导向人力资源管理
人力资源管理作为一项管理机制，其作用也是体现在三个方面：规范性、战略导向、提高效率。
战略人力资源管理作为一门学科已经被论述很多，笔者不再多述。需要说明的是，在战略与人力资源管理体系之间需要以具备相应能力素质的人才作为连接点，即为了达成公司战略目标、实践业务规划，企业需要什么样能力素质的人力资源，基于对该类人力资源的利益需求、思想理念、性格特质进行管理，建构绩效管理、能力管理、薪酬激励管理、企业文化管理体系。
华为人力资源管理奉行“以奋斗者为本”的基本政策，努力从各大知名高校获取优秀、上进的毕业生，并给予其高额薪酬、股份收益，是战略人力资源管理的典范。
八、人力资源重在激励与激活
提升人效是人力资源管理的又一核心绩效要求。如何激励人力资源、激活人力资源，形成“撸起袖子加油干”的氛围局面，是人力资源管理者的职业期望，更是企业领导者的热切期望。
何为激励？简单地说，即是通过持续地赋予预期收益，引导员工不断付出努力、达成绩效目标的过程。提升激励效果，不仅仅要学习如何构建薪酬激励体系、实施各种激励工具，如岗位绩效工资制、提成制、奖金制、年薪制、利润分享制、股权激励、合伙人机制、职业发展通道等，还要明白激励机制、工具发生作用的基本要义。
总结来说，激励管理的要点有以下八点：
1.员工的利益多样化，要构建复合型的激励通道、平台和利益分配模式；
2.要以正向激励为主，但触及红线需重罚；
3.要超出员工的满足程度，超出预期的收益才会刺激积极性；
4.激励必然以绩效挂钩，但绩效目标的实现概率要在员工心理可承受范围内；
5.要有弹性空间，弹性幅度与激励效果成正比；
6.管理规则公平、科学，不要灵活处理，消除人治色彩；
7.长期激励要重视使组织有可信赖的发展预期，要让员工得以同步发展；
8.薪酬激励最终考验的是企业老板的格局、胸怀、领导力，这是难点，但也是最关键的。
激励管理本质在于塑造收益预期，通过收益预期引导员工按照绩效要求做出相应行为。而收益预期能否产生实际效果，除了绩效目标设置的合理化程度、个人能力高低以外，更重要的在于组织环境的影响，其中权力，尤其是经营决策权、资源管理权是重点。
很多企业构建了较为丰富的薪酬激励体系，但对关键人才的激励依然不能达到预期，无法激活核心团队，其关键点之一便在于决策权的授权程度。下放经营决策权、资源管理权，明确收益分配规则，能够使核心人才或团队在一定程度上成为“老板”、能够使其在更大程度上掌控自己的预期收益，如此，方能有“撸起袖子加油干”的良好局面。不论是传统的事业部制，还是新兴的海尔自主经营体、韩都衣舍小组制，均能够印证这一点。
九、人力资源组织化
人力资源组织化指的是企业人力资源实现“力出一孔、利出一孔”的局面。形成了这一局面，便能够算是真正搭建起组织能力，实践战略组织导向的经营模式。
要达成如此局面，至少在进行三个方面的管理建设。
其一、企业文化塑造。
这里的企业文化包含企业所要做的事业、所要实现的志向、价值观和经营哲学等内容。可以说，每个人都有自己的人生追求，有其为人处世的价值观和做事理念，针对到企业的核心经营团队，需要使关键决策者在事业方向、经营哲学方面达成共识，否则即使不会因为利益纷争分裂，也会因为价值追求、企业经营理念分歧较大而闹分家。在企业文化统一塑造的过程中，对固执的异见人士的处理是痛苦的，但也是必要的。
其二、利益捆绑机制建立。
所谓利益捆绑机制指的是个体收益的获取需要与组织绩效目标挂钩，而不仅仅是与个人绩效目标关联。在管理实践中，项目组成员的奖金是要与整个项目组完成项目任务的程度挂钩的，高级管理人员年度奖金分配、分红是要与整个经营团队达成企业年度经营目标的情况挂钩的，核心团队股份收益是要与企业绩效目标挂钩，职能部门年终奖金可以与公司整体业绩达成情况挂钩的。这都是常用的做法。
其三、战略导向的运营管理体系及目标管理体系建立。
思想理念和利益趋同基本上便可以实现人力资源的组织化，但仍需要通过进一步系统化运营管理体系来进一步完善，实现“理、利、行”的组织一体化。
战略导向是前提，依据系统化的战略目标、经营规划要求，构建公司各项运营管理机制，并通过具体流程实现衔接，形成聚合运行的管理体系。同时，自上而下进行目标层层分解，落实到各部门、各岗位人员绩效考核中。通过管理机制进一步保障人力资源的组织化。
十、人才重在心智思维模式
什么样的人可以称为人才？掌握了某种工具、模型、模式、方法的人可以称为人才，但为什么知名企业的人力资源总监、营销总监、生产总监来到不知名企业开展同领域的工作，成功率却不高？除却组织环境水土不服之外，这些人员的能力素质必然有其不足之处。面对非程式化的重要决策事项，如战略规划，为什么往往感到抓不到实处？决策者的能力素质也必然有其局限性。
实践证明，掌握知识、方法、技能，拥有丰富经验并不足以使人成为优秀人才，优秀人才的突出特质除了动机、价值观外，重在心智思维的卓越。
企业中人力资源的心智思维可以分为七类，分别是局势思维、战略思维、战术策略思维、人性思维、管理思维、技术思维、行政思维；思维的能力程度通过七个维度表现，即格局、层次、洞察力、前瞻性、系统性、精微度、严谨性。企业经营管理实践中人才的缺乏，既缺的是成熟的方式、方法，更缺的是人才的脑子，如洞察力、细致严谨度、系统性思维，以及思维类型与岗位工作的不匹配。脑力的缺乏，如洞察力的不足导致对客户需求的误判，思维精微度的不足导致运营管理架构在执行过程中漏洞百出，系统性能力的不足导致整体操盘能力的下降；思维类型的不匹配，如技术思维突出的员工去做宏观规划工作，不通人性的员工去做团队高层管理者，行政思维突出的员工去做需要创造性、灵活性的工作，等等。
关注微信