随着经济飞速的发展，企业不断面临着多变的外部环境和来自技术、人才等各方面的挑战，人力资源管理越来越成为企业管理系统中重要的部分，而这其中，绩效管理的科学性与有效性成为决定个人与组织表现关键的因素之一。传统的绩效管理方法由于不适应快速变化的环境暴露出越来越大的局限性，因此企业亟待寻找一种全新的工具帮助提升个人与组织的绩效表现。OKR，即目标与关键成果，是一套帮助企业、团队与个人明确发展目标、跟踪工作进展的管理工具。它由英特尔公司发明，在谷歌等公司发展成熟，已成为当今企业进行目标与绩效管理的一种新的尝试。OKR诞生时间并不长，从被发明至今只有不到20年，它真正被大众所认识更是在2013年以后，这使得外界对这种方法充满好奇。相比于国外，国内的企业接触OKR的时间更短，因此在实操前更加有必要对这一方法做深入的了解。

一、OKR的起源与发展

OKR的起源早可以追溯到德鲁克的目标管理理论，其核心思想是倡导由命令驱动式的管理向目标驱动式管理的转变。在这种思想的影响下，1999年，英特尔公司的总裁安迪.葛鲁夫提出了“高产出管理”的概念，它也成为OKR的模型。随着谷歌投资人约翰杜尔将这种管理理念带入谷歌，经过多年实践与打磨，OKR逐渐成型，并且随着谷歌影响力的扩大，这一方法迅速在硅谷乃至世界传播出去，如今OKR已经成为许多企业重要的目标与绩效管理工具。

1.德鲁克的“目标管理”理论

1954年，彼得.德鲁克出版了《管理的实践》一书，在书中他讲到了一个关于三个石匠的故事。有人让这三个石匠描述一下自己的工作，一个石匠说自己是在养家糊口，第二个石匠说自己在做全国好的石匠活，而第三个石匠说自己在建造一座大教堂。很多人都认为，第三个石匠具有成为管理者的潜质，一个石匠则很可能一辈子只是一个石匠，而对于第二个石匠，大家往往判断模糊。于是德鲁克把关注的焦点放在了第二个石匠身上，他认为大多数管理者恰恰都像第二个石匠一样，致力于成为自己所在领域的专业人士，追求技艺的精湛，并且用这样的标准去衡量和评估他们的下属。这并非是坏事，但在真实的企业运作中却常常发现，管理者过度关注于自己的专业水平，却忘记了这只是帮助企业实现目标的手段。这为企业埋下了深深的隐患：各部门为了扩大势力而各自为政，使组织变得异常松散；同时，相互独立的部门只能从自己的专业角度片面的审视企业的问题，无法与其他部门形成良好的共识与沟通，更谈不上配合协作。

为了解决上述问题，德鲁克提出了“目标管理”理论。他指出，“高效能的企业管理必须将所有人的愿景和努力导入一致的方向，管理者必须在正确的方向上投入大的心力，一方面他们要发挥高的专业水准；另一方面，则要把高超的专业技能当作达到企业目标的手段，而不是把高标准本身当作努力的目标”。这一理论的核心是，所有工作都应该为实现企业期望达到的绩效目标做出贡献。为此，每一个管理者都必须清楚的了解企业的目标是什么，以及自己所负责的业务板块能够为企业做出怎样的贡献。

在实施目标管理的时候，必须做到以下几点：

（1）目标的产生是高层管理者与基层管理者共同讨论的结果，而不是单方面的意愿；

（2）用自我管理的方式来评估个人的绩效；

（3）绩效评估方式必须与目标相关，且是简单合理、易于衡量的；

德鲁克希望通过“目标管理”，让每个人都能充分发挥特长，促进团队合作，向着共同的愿景努力，这一理论也成为OKR的雏型。

2.英特尔的“高产出管理”理念

德鲁克的“目标管理”理论在学术与实践领域都引起了巨大的反响，许多企业纷纷借鉴这种管理方法。这当中英特尔公司提供了一个非常经典的范例，同时也为OKR在日后的发展奠定了重要的基础。

时任英特尔总裁的安迪.格鲁夫一直对德鲁克的理论非常感兴趣，当时正值英特尔从存储卡制造商向全球微处理器供应商转型的重要时期，他意识到“目标管理”能够为企业带来诸多益处，于是开始将其用于企业的管理当中。格鲁夫在“目标管理”理论的基础上进行了改进，称之为“高产出管理”。“高产出管理”主要强调以下方面：

（1）“聚焦”于少数几个重要的目标。格鲁夫提出了“管理杠杆率”的概念，也就是各单项管理活动所带来的产出。在投入相同的情况下，有较高产出的管理活动就拥有较高的杠杆率。人的精力是有限的，因此管理者必须了解哪些活动具有高的杠杆率，把精力放在能促进组织产出的活动上；

（2）目标的设定应该是自上而下和自下而上的双向互动过程。与德鲁克的主张相同，格鲁夫认为鼓励员工积极参与比强制委派任务更能激发工作动机，因此他十分注重培养员工的自我管理能力；

（3）提高目标设定的频率。大多数企业习惯于以年度为单位设计目标，但这样的频率有时并不能有效反应外部市场和消费者需求的变化，因此企业需要更加灵活的目标设计方法。以季度甚至月度为周期，在一年内多次设定目标有利于企业更加快速的响应外部的变化。

（4）目标应该具有挑战性。虽然设置一个具有挑战性的目标意味着有失败的可能，但当所有人都朝着更高层次的目标努力时，往往会取得令人惊喜的结果。同时，为了让员工愿意设置更高的目标，不应该用正式的绩效评估去衡量员工在这些目标上取得的成果，而应该将这种方法视为提高工作效率的手段。

3.谷歌的OKR模型

格鲁夫不仅是一位杰出的企业家，他在任期间还十分热心于培养人才，将自己的管理理念传授给英特尔一批又一批的管理者，约翰.杜尔就是其中之一。他在英特尔工作时接受了格鲁夫的管理培训，当他加入谷歌时，便将这套管理理念推荐给了谷歌的两位创始人：拉里佩奇和谢尔盖布林，并获得了两人极大的支持。此后，这套管理理念在谷歌不断完善，逐渐形成了如今的OKR模型。在这个模型中，谷歌将OKR划分为4个层级，由上至下依次是：

·公司层级OKR：它阐述的是企业的核心和预期；

·部门层级OKR：它描述的是各个业务单元的预期；

·团队层级OKR：它描述的是团队的目标和预期；

·个人层级OKR：它是员工的工作目标和预期达到的关键结果。

每一层级的OKR都是在上一个层级的基础上形成的，所有的OKR都与企业战略和总体目标对齐，有效的保证了组织内部的所有成员都聚焦在一致的方向上。

OKR是谷歌重要的绩效管理工具之一，但此前这种管理方法并不为其他企业熟知，直到2013年，谷歌风投的合作伙伴瑞克克劳公开了一个关于OKR的培训视频，才让大家开始关注和了解OKR。此后，OKR被脸书、推特等知名公司引入，逐渐在硅谷盛行起来，并在近几年间迅速推广至世界各地。如今，已有数以千计的企业正在使用OKR对组织与个人绩效进行管理。

二、KPI与OKR的关系

在绩效管理过程中，KPI当属被应用的普遍的工具之一，它已经成为许多企业重要的管理手段。然而，随着OKR的兴起和推广，绩效管理被赋予了新的思路，在谷歌和西尔斯这样的企业中，OKR已经逐渐取代了KPI。这一现象的出现使得大家不禁思考，OKR与KPI到底有什么区别？想要回答这个问题，首先应该了解KPI和OKR是什么。

KPI(Key Performance Indicators)，中文翻译为“关键业绩指标”，它指的是企业的宏观战略目标经过层层分解而产生的可操作的战术目标。关键业绩指标反映了企业在一定时间内的经营重点，通过关键指标的牵引，强化组织在关键绩效领域的资源配置与能力，使全体成员的行为能够聚焦在成功的关键行为和经营重点上。

OKR（Objectives and Key Results），中文翻译为“目标与关键结果”。在《OKR：Driving focus, alignment and engagement with OKRs》一书中，Niven与Lamorte将OKR定义为“一种批判性思维框架和持续性练习，它可以使员工相互协作、集中精力，推动企业不断前进”。另一种更为普遍的定义将OKR视为一种“设计与沟通企业、团队及个人目标，并且评估在这些目标上取得的工作成果的方法与工具”。OKR的核心是帮助企业找到对其发展关键的方向，并且保持专注，通过集中优势资源，在重要的地方取得突破。从名称上看，OKR由两部分组成，目标（O）和关键结果（KR）：

· 目标，是对企业将在预期的方向取得的成果的描述，它主要回答的是“我们希望做什么”的问题。好的目标应该能够引起所有团队成员的共鸣，并且是对现有能力的大限度的挑战。

· 关键结果，是衡量既定目标成果的定量描述，它主要回答的是“我们如何知晓实现了目标”的问题。好的关键结果是对抽象目标的量化。

从定义中不难看出，KPI与OKR是存在共同点的。它们关注的都是企业的关键绩效目标，都强调通过对关键绩效目标的聚焦，引导组织成员做出高效的绩效行为，终实现期望的绩效结果。但是两者又具有本质的差别，主要体现在以下几个方面：

1.设计的立足点不同

KPI具有非常明确的指标，它所追求的就是高效的完成这些指标。KPI是一个评价工作效果的工具，它用定量的指标来衡量战略执行的情况。评价对象对既定目标的完成程度至关重要，因为它决定了企业战略能够起到多大的效果。正是因为KPI追求的是百分之百的完成率，在选择指标时，它关注的是有能力做到同时又必须做到的目标，通过它们引导员工做出企业期望的正确行为，实现企业的战略决策，持续获得高效益回报。

OKR的目标是相对模糊的，它更关注提出极具挑战性和追踪意义的方向。OKR强调通过企业对自身业务、资源和外部市场、竞争对手的分析，找到能够让企业在竞争中制胜的方向，并持续聚焦在这个方向上，寻求突破，因此OKR倾向于在正确的方向上努力，通过激发员工的热情，得到超出预期的结果。相比于KPI关注有能力完成的指标，衡量OKR设计得是否理想的一条重要标准，就是目标是否具有挑战性和超越性。OKR认为极具挑战性的目标意味着必须付出极大的努力，摆脱惯性思维，尝试多种实现目标的解决方法，这不仅有利于对目标的持续关注，而且能够引导高绩效行为。如果组织中的每个成员都为“看似不可能完成”的目标而努力，即使目标未能实现，得到的结果也远远好于实现一个常规的目标。

由此可知，KPI与OKR在设计的立足点上存在本质的差别。KPI侧重于完成明确的目标，而不是超越目标。虽然在某些情况下，企业会出现超额实现目标的突出表现，但这不是必须的，超越的程度也相对有限。而OKR致力于指引前进的方向，并且取得突破性的进展。由于目标本身设置的极为难以实现，因此是否完成了它并不是那么重要，通常情况下，完成目标的百分之六七十就足以引导出一个超出预期的结果。

2.设计过程存在差异

KPI与OKR在设计过程中的沟通模式也是不尽相同的。KPI的设计通常是自上而下委派式的，而OKR则更加注重上下左右的多维互动。

常用的KPI开发方法主要有“平衡计分卡”和“关键成功因素法”两种。“平衡计分卡”是通过寻找能够驱动战略成功的关键策略要素，设定与关键成功因素具有密切联系的关键绩效指标体系，从财务、客户、内部流程以及学习和成长四个方面来衡量战略实施效果的一种方法。“关键成功因素法”是通过对企业关键成功领域的分析，找到企业获得成功的关键因素，据此提炼出导致成功的关键业绩模块，再将关键模块分解为关键要素，终将各要素细分为可以量化的关键绩效指标。无论采用哪种方法，它们开发KPI的过程都是对企业战略进行层层分解，对要获得优秀的业绩所必须的条件和要实现的目标进行自上而下的定义。这一过程使KPI更多反映的是组织希望个体做出的绩效行为，对于个体能够为企业战略的实现主动做出什么贡献，在具体的指标中体现的并不明显，这导致KPI的互动性往往是比较差的。

与此相比，OKR的设计则是一个多向互动的过程。从德鲁克的“目标管理”到格鲁夫的“高产出管理”，再到谷歌的OKR模型，始终强调“方向的一致性”、“员工的主动性”和“跨部门协作”，而这三个特征也分别代表了OKR在设计过程中的三种沟通模式。

· “方向的一致性”，指的是企业及其内部的团队乃至每个个体都应该朝着相同的方向努力，避免内耗。这就要求企业首先明确对自身发展重要的事务，将之转化为战略目标，团队或业务单元基于企业的战略目标来设定各自的团队或业务目标，员工的个人目标则是在所在团队或业务单元的目标基础上制定的。从这个角度讲，“方向的一致性”要求OKR必须自上而下制定，先有企业战略，后有团队和个人目标；

· “员工的主动性”指的是员工应该积极参与目标的设定并且对执行过程进行自我管理。OKR不应该由上级以委派任务的形式分配，而是由评价对象根据自身价值和能够为企业做出的贡献主动制定，它反映了组织内每个个体对企业的责任感和对自身工作的期望值。因此，“员工的主动性”使OKR充分体现了评价对象的个人意愿，将单独个体的工作与企业战略相联结，实现了由下至上的互动；

·“跨部门协作”。随着分工精细化程度不断加剧，单纯依靠某个个体或团队完成工作变得越来越困难，不同职能的部门之间相互配合成为一种工作常态，而决定是否能够有效协作的前提是合作各方是否能够在目标、职责和工作方法等方面达成共识。OKR的设计过程要求各团队的目标与关键成果必须获得其他协助团队的认可，因此团队间的沟通交流是必不可少的。它能够帮助明确工作方向，确保所有团队都指向相同的目标；同时划分各团队在工作流程中的职责，形成一种相互协助的合作关系。

3.驱动机制的差异

从驱动机制的角度来讲，KPI主要通过外在物质因素的激励引导员工的绩效行为，而OKR更强调利用员工的自我价值驱动实现绩效目标，因此，两者在行为的动机上是存在差别的。

KPI的执行一般需要依靠外在激励因素的牵引，这是由它开发过程的特点决定的。KPI的设计以自上而下的形式为主，这导致它很大程度上反映了企业要求员工实现的工作结果，员工常常处于被动接受的状态，个人意志无法得到体现。在这种情况下，借助外部因素建立一种“契约式”的关系来调动员工的主观能动性是比较常见的做法。通常情况下，企业利用薪酬涨幅和奖金分配等物质因素来引导员工的高绩效行为，而员工通过KPI指标的达成获得更高的物质回报。这也就解释了为什么很多情况下KPI的考核结果是与薪酬激励体系相挂钩的。但是这种做法的局限性也比较明显。首先，物质激励会增加企业的运营成本，因此组织不会无限度的提高物质激励的水平；其次，激励水平也并不总是与激励效果成正比，有些时候甚至会带来反作用，所以寻找两者之间的平衡点是十分关键的。也正是因为这些局限性的突显，使得许多企业开始寻求更加多元化的激励方式，力图挖掘更深层次的员工内在动机来实现个人绩效表现的持续性改善。

而OKR在这一方面显得更具主动性。它主要依靠激发员工自觉自愿的积极行为来达到提升绩效表现的目的。产生这一现象的原因主要有两点。首先，员工的参与程度会影响他们的工作行为。心理学认为，人们更愿意主动与自己参与其中的活动建立联系，投入更多的关注。正如上文所述，OKR注重员工的参与感。组织成员需要为OKR的设计工作进行深入的思考和全方位的沟通，这使得每一个目标与关键成果都承载着个人的努力与心血，因此这更容易激发他们执行OKR的热情。其次，OKR不仅是企业的愿景，也是员工个人价值的充分体现，实现OKR的过程也是实现自我价值的过程。因此，对于有更高追求的员工来讲，OKR能更加有效的激发他们自我实现的内在动力。

三、OKR的主要群体是互联网公司

OKR起源和兴盛于硅谷，因为谷歌、推特等知名公司的使用而被大家所熟知，虽然如今已推广至全球，但在众多的成功案例中不难发现，使用OKR的主要群体依然是互联网公司。这一现象主要是由互联网公司所面临的外部环境、人员结构、工作内容和管理模式决定的。

首先，互联网行业的飞速发展导致外部环境变化极其迅速，以至于企业根本无法看清发展目标的方向。即使确定了目标，也会因为外部的不断变化而不得不频繁调整。处在这种战略探索阶段的企业，资源的分配主要是基于不确定性、特殊需求或是项目的发展程度而定的，因此必须通过迭代、跟踪目标来引领企业的发展。KPI是实现战略落地的重要管理工具，因此只有当企业的战略定位足够清晰时，KPI才能发挥它的大效用，这也就解释了为什么KPI在产业成熟、竞争环境稳定、战略目标相对明确、岗位职责分明、人员配置相对精准的企业中仍然是一种有效的绩效管理工具。而互联网企业通常无法满足上述条件，因此必须寻找一种全新的管理模式，OKR在这方面就具有非常明显的优势。它不要求企业必须设定非常明确的目标，只要认清在外部市场取得成功的方向，OKR就可以通过对目标的跟踪和迭代发挥作用。其次，OKR的迭代周期相对较短，通常一个季度就会更迭一次，非常有利于企业针对外部变化迅速作出反应和调整，相比之下，KPI在反应速度和调整难度上都要比OKR逊色一筹。

第二，互联网企业是知识型人才聚集的地方。越是优秀的互联网公司就越是汇集了大量高水平的知识型人才。这类员工往往受到过良好的教育，具备优秀的个人素质，在需求上相比简单的物质激励，他们更加重视自我价值的实现。同时，这类员工对行业发展趋势的预测和对客户需求的敏感性往往是组织绩效提升的突破口，因此他们的个人绩效表现对于企业的未来发展至关重要。德鲁克认为，要想提升知识型员工的生产力，就必须赋予他们自主权，让他们自己管理自己，这也正是OKR一直倡导的。OKR主张员工的参与和自我管理，因此在设计目标与关键成果的过程中，员工的个人意愿起着关键的作用，只有员工认可并且真正想做的工作才会转化成OKR；同时，员工必须自我管理工作过程，并对OKR的结果负责。这使得OKR主要利用员工的自我价值驱动来实现突破性的工作成果。而KPI更多的是由上至下的分配任务，员工对工作内容的自主权和控制权相对较弱，这极易导致知识型人才积极性的减弱。在有的企业中会发现，员工只着眼于KPI要求的工作内容，对不纳入考核但对企业发展同等重要的工作却不闻不问，这无形中削弱了组织发展的潜力，导致企业错失发展机遇。因此，与KPI相比，OKR对于知识型人才是一种比较理想的管理模式。

第三，互联网行业激烈的竞争使得企业必须不断引导新产品与新技术的发育，因此创新是这类企业制胜的关键。互联网企业的员工有相当一部分从事的是创造性工作，这类工作比较灵活，内容抽象，也没有相对固定的流程，因此比较难于进行工作分解。这就为KPI的设定带来了极大的困难。同时，明确的关键绩效指标容易限制员工的想象力，不利于激发灵感。而OKR只在方向上为员工提供指引，具体操作过程由员工自我管理，员工可以根据自身情况决定工作内容和工作方式，为创造性和想象力提供了更大的自由发挥的空间。

第四，互联网企业经常采用项目制的方式进行技术攻关和产品研发，这种管理模式与德鲁克的目标管理有相似之处，它们都是利用资源的优化配置来实现组织期望达到的目标。跨部门协作就是资源优化配置的结果之一。一个项目团队经常由来自多个部门的员工组成，成员之间的沟通协作在一定程度上决定了团队的绩效表现。OKR是个十分看重协作与沟通的工具，成员在设计目标与关键成果时不仅要向企业的整体绩效目标看齐，还必须与协作团队形成横向互动，明确各自承担的责任，对对方的OKR达成共识，并且形成合作联盟，确保对方在必要的时候提供帮助。因此OKR为项目团队的高效合作提供了保障，让项目制这种灵活的管理模式得以顺利运行。

由此可见，OKR为互联网企业面临的一系列问题提供了一条可行的解决途径，是一种比KPI更加有效的管理工具。不仅是互联网行业，对于那些处于快速变化环境中，需要通过不断创新和跨部门的有效协作来实现组织和个人绩效提升的企业，都可以将OKR视为一种可采纳的工具。综上，OKR主要适用于：（1）需要灵活应对市场不确定性的互联网等创新型企业；（2）需要建立跨部门协作的执行能力的业务转型期企业；和（3）需要提高团队协作的知识服务型企业。

当然，OKR的兴起并不意味着KPI完全失去了用武之地，对于大多数传统行业，KPI依然是行之有效的。选择哪种方法来管理绩效，需要对行业的环境、组织的结构、人员的特征等各方面进行综合考虑，只有适合企业的方法才是有效的，盲目追求流行的工具方法将会为管理带来混乱，阻碍企业的发展。

四、OKR不能等同于绩效评价工具

大多数关于OKR的研究都在强调，OKR是一个管理和跟踪目标的工具。这使得许多企业在实践的过程中产生了疑问，OKR是否是绩效评价工具？OKR的完成情况是否是评价绩效的独个标准？使用OKR的企业如何进行绩效评价？

1.OKR是否是绩效评价工具？

从在绩效管理系统中扮演的角色来看，OKR的功能覆盖范围远大于一般意义上的绩效评价工具。完整的绩效管理是由绩效计划、绩效辅导、绩效诊断、绩效评价和绩效反馈五部分构成的闭循环过程。

·绩效计划指的是评估者与被评估者双方对员工应实现的工作绩效的沟通过程；

·绩效辅导指的是管理者对员工在工作进展、潜在问题、解决方案等方面进行的沟通辅导过程；

·绩效诊断指的是分析引起绩效问题的原因，通过沟通帮助员工提升绩效表现的过程；

·绩效评估指的是通过系统的方法对员工的工作行为和结果进行测量的活动；

·绩效反馈指的是员工与管理者共同回顾和讨论绩效完成情况，并制定绩效改善计划的过程。

从这五个环节中不难发现，绩效评价只是绩效管理过程中的功能之一，而OKR的功能几乎贯穿了整个绩效管理的过程。从计划阶段开始，OKR通过团队之间、上下级之间的充分沟通，将个人目标、团队目标与企业整体绩效目标相联结，形成了一套上下左右互动的目标与关键结果体系；在执行过程中，OKR通过每周例会、中期检查等形式让员工与管理者对工作进展情况进行追踪，对阻碍目标实现的潜在问题和解决策略进行讨论，以帮助员工始终聚焦在对组织和个人绩效重要核心的工作上；在评估反馈阶段，OKR利用自评工具让员工对自我表现进行评价，并且在季度回顾面谈中让员工与管理者对一个季度内的活动进行复盘，总结经验，为下一季度的绩效活动制定计划。因此，相比于绩效评估工具，OKR更应该是一个绩效管理的工具。

从绩效形成过程的角度来讲，OKR与绩效评估工具的关注点也存在着差异。无论是对个体、团队还是组织，绩效形成的过程都包括投入、转换和产出三部分。

·投入指的是个人的知识、技能、素质／团队的知识、技能、素质／组织的人力资源、技术和组织结构资源；

·转换指的是个人在完成绩效过程中的方式方法／团队在完成绩效时表现的团队协作／组织的文化、价值观、信念、态度和行为；

·产出指的是个人的工作数量和质量／团队的生产率／组织的经营结果。

绩效评价主要针对产出阶段，是对绩效结果的评价。此外，由于绩效评价关注的是过去的、已经发生的行为，因此它具有滞后性。通常情况下，目标是几个月甚至一年以前就设定好的，因此当员工与上级在绩效评价环节一起讨论这些目标时，它们很可能已经过时，甚至与当下的环境背道而驰。即使目标依然有效，但行为及其相应的积极或消极影响已经发生，此时再去分析问题产生的原因、对负面影响进行干预显得有些为时过晚。

OKR主要针对绩效的转换阶段，着眼于绩效实现的过程，因此对产出的结果具有指导作用。OKR的执行者定期对关键结果的完成情况进行追踪、从上级、同伴等多个渠道获取工作反馈，挖掘阻碍目标实现的潜在问题，并寻找解决问题的策略，通过对绩效行为的不断纠偏，确保在产出阶段能够取得期望中的绩效表现。

由此可知，简单的将OKR等同于绩效评价工具是不可取的。

2.OKR完成情况是否是评价绩效的独个标准？

那么是否能够把OKR的完成情况完全等同于绩效表现结果来评价呢？本文认为，将关键结果的完成情况当作绩效评价的独个来源是有局限性的，绩效应该从多个维度进行考量。

首先，OKR强调挑战组织与个人能力的极限，设置看似无法完成的高水平的目标，通过自我价值驱动朝着实现高水平目标的方向努力。这一特点决定了OKR的目标通常难度极大，实践起来非常困难。没有实现一个难度很高的目标不一定代表没有取得关键的工作成果，而实现一个不具挑战性的目标也不意味着能力就此得到了提升。如果将OKR的完成情况与绩效评估甚至奖惩制度完全挂钩，很容易导致OKR执行者为了获得较好的绩效评价结果而降低目标的难度，这就与OKR所提倡的精神背道而驰了。所以关键结果的完成情况显然不适合当作评价绩效好坏的独个标准，还应该充分考虑工作的难度以及完成过程中个人能力的提升情况。

此外，绩效评价还应该考虑到周边绩效。Borman与Motowidlo研究发现，工作绩效应当包括两个方面：任务绩效和周边绩效。任务绩效指员工通过直接的生产劳动或服务活动对组织所作的贡献，与工作内容、技术熟练程度、个人能力和工作完成情况相关；周边绩效则是存在于岗位职责和组织正式奖惩系统之外的一种人际和意志行为，表现为相互协作、对工作抱有热情、具有责任感等一切有利于组织的行为。上文所述的关键结果完成情况和个人能力提升属于任务绩效的一部分，而OKR更重要的意义是激发员工的工作热情、团队合作意识和对组织的责任感，让组织的每一位成员为企业整体绩效目标的实现贡献力量，这些行为虽然很难被量化，但却是保证组织顺利运转和长足发展的关键因素，也应当成为绩效评价的一部分。

因此，绩效评价不应该只看OKR的完成度，还应该综合考虑能力提升、团队协作，甚至周边绩效等各方面因素。OKR结果可以影响绩效评价，但不应该是决定性因素。

3、使用OKR的企业如何实施绩效评估？

既然OKR不适合当作绩效评价的工具，其结果也只是诸多绩效因素之一，那么绩效评价功能应该如何实现呢？很多使用OKR的企业会借用外部工具来完成对绩效的评价工作，常见的一种工具方法就是同伴评审（Peer Review）。同伴评审一般会邀请评价对象的上下级、项目合作伙伴、或者其他有合作关系的团队的同事对评价对象在一个绩效周期中的工作表现、成果贡献、能力价值等方面进行综合评估与反馈。这有些类似于国内企业在进行绩效评价时较常使用的360度评估反馈，由评价对象自己和其上级、下属、同事甚至顾客从多个角度对评价对象进行打分。

在实际操作中，企业可以借鉴谷歌的绩效管理模式。谷歌的目标与绩效管理体系包括两个部分：每季度的OKR和每半年一次的绩效评价。OKR用于日常的目标管理，绩效评价则与激励体系相连。当谷歌进入绩效评价环节时，通常按照以下步骤来实施：

一步，员工自评。自评要求员工填写一个绩效周期内的主要工作内容、承担的角色、工作成果、能力提升情况、待改进事项等；

第二步，同伴评审。员工邀请上下级、合作伙伴或其他协作团队的同事对工作重要性、表现与成果、待改进事项等方面提出反馈建议；

第三步，经理初评。员工的上级根据该员工的季度OKR表现，自评与同伴评审意见以及客观环境等因素为员工的绩效打分；

第四步，绩效校准。参与初评打分的经理组成校准委员会，向彼此阐明自己的打分理由，通过此种方式消除偏见，确保评分的公正性；

第五步，绩效面谈。经理将绩效评价结果向员工进行反馈，同时提供必要的辅导，帮助员工不断改进绩效表现。

OKR与同伴评审或360度评估反馈等类似方法相结合的模式覆盖了绩效管理体系中的所有模块（计划、辅导、诊断、评估、反馈），OKR负责目标的制定以及执行过程中的沟通、辅导和检查等环节；同伴评审（或360度评估反馈等工具）对员工表现出的任务绩效与周边绩效进行评价和反馈。因此，这种具备完整绩效管理功能的模式将有可能取代KPI成为企业中的一种新的绩效管理方法。

综上，OKR不是绩效评价工具，而是一种功能更为全面的绩效管理工具；它的完成情况可以作为评价绩效表现的依据之一，但不应该决定绩效评价结果，也不应该直接与企业中的薪酬激励体系相连；当OKR与同伴评审或类似的工具相结合的时候，能够形成一个完整的绩效管理闭环，因此存在着取代KPI的可能性。

五、OKR的设计流程

1. OKR的特征

在实践过程中，许多企业往往纠结于如何写出高质量的OKR，归其原因，大多在于企业并不清楚“好的OKR是什么样”，因此应该首先明确一个高质量的OKR具备什么样的特征。

（1）目标需要具备以下几个特征：

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