随着经济形势不确定因素增多，企业是站在未来看着未来，在数字化和智能化的时代，基于企业新的使命与愿景，人力资源管理需要去承接使命，为企业的持续增长贡献价值。在这种背景下，企业对人力资源的要求不断提高，人力资源管理者要不断思考和尝试角色的转型，回归人力资源的核心价值，那就是配合业务助力企业战略实现。
一、人力资源业务伙伴的发展趋势
人力资源管理的技术和精细化不能脱离业务本身，不仅要回归业务的思维，更要立足企业战略的高度，精准策划人力资源管理体系，像企业老总一样思考人力资源管理，打造人力资源的三支柱模型，助力于企业实现战略目标。美国学者代维·尤里奇在1997年首次提出人力资源三支柱。2009年，华为公司在国内率先引入了三支柱与人力资源业务伙伴的理念。三支柱模型的核心理念是把人力资源部分成三个中心。如下：
1、是专家中心（COE，Centre of Expertise），主要负责深入了解各个业务系统的需求，并制定公司各项政策，建立制度与标准，牵头战略性人力资源项目，为人力资源业务伙伴提供专业咨询和针对性解决方案。
2、是人力资源业务伙伴（HRBP，HR Business Partner），人力资源业务伙伴在专家中心的支持下，为各个业务系统提供个性化的人力资源解决方案，与业务部门紧密合作，深入了解业务需求并提供全方位的解决方案，助力业务成功。
3、是共享服务中心（SSC，shared service center），共享服务中心则是把各个分子公司，各个业务单元所需要共享的人力资源服务（如招聘、离职管理等）全部放到平台上统一运营。整合并集中处理事务性工作，提供各类标准化服务，让人力资源业务伙伴有更多精力关注业务。
二、人力资源业务伙伴的重新定位
在态度方面：传统人力资源是既定的思维方式和工作习惯，本位意识强烈；人力资源业务伙伴要一切从客户需求而不是从人力资源专业出发，积极寻求与业务部门的共识，并为之提供有价值的人力资源专业服务。
在能力方面：传统人力资源是无所谓学习业务知识，也基本没有业务上的沟通；人力资源业务伙伴既要具备人力资源专业知识又了解业务，以恰当的角度深度频度，实现与业务的配合。
在视角方面：传统人力资源是仅仅关注人力资源工作本身；人力资源业务伙伴是关注外部客户和投资者需要人力资源做些什么。
在价值方面：传统人力资源是完成企业交办的人事任务；人力资源业务伙伴是了解业务部门的目标和流程，提供有价值的服务给企业创造利润。
三、人力资源业务伙伴的转变之路
从企业对人力资源的期待谈起，人力资源要适应发展阶段的要求，人力资源工作要有业务价值，并能有效性人力资源衡量价值，这是人力资源三支柱模式运用的关键要素。培养人力资源业务伙伴的胜任力，具备人力资源伙伴三大特质、四个思维和核心胜任力；推进人力资源业务伙伴的自我转型，从工作原则、工作重点、工作流程和工作技能四方面进行转变。
人力资源业务伙伴必须认清公司的战略与文化，调查组织的需求，了解被服务部门的领导需求，掌握被服务部门的员工需求，沟通和再沟通挖掘业务的需求，形成业务高度的人力资源工作模式，与总部人力资源同事建立良好的关系，站在业务的角度去开展人力资源工作。
策划有组织能力的人力资源体系，从投资者角度评估组织能力，评估制度合规性和完整性，评估核心团队的能力，实践组织能力的改善；实行战略性的人才招聘，人才梯队的建设，思考激励体系的架构，策划与推进企业文化建设，站在公司战略和提升组织能力的高度，做好人力资源体系的规划，促进组织的不断进化。
人力资源转型升级的方向是助力业务成功，要点是为实现企业战略提供保障，因此，企业未来人力资源管理不仅是制度变革层面，还包括在传承基础上的认知革命。需要有效地在理论和实践上，把新的使命跟未来的人力资源激活，把战略与经营模式跟组织与人员配套，把企业文化跟高绩效和高赋能的经营理念关联，把灰度人才管理思维跟个体自由发挥和实现价值最大化结合，倡导人力资本是企业价值创造的主导要素，人才管理机制体现人才客户化的服务思维，重构人力资本价值与货币资本价值关系。最终发挥人力资源业务伙伴的潜能。