“只有在充足的专业准备之下， 人才测评系统才能闪耀出精准、敏捷的亮点，否则再高大上的系统也可能会“翻车”，这是上篇文章的重要论点。（第三辑：如何避免“草菅人命”式的人才评价？）

即使经过了专业准备，系统助力企业找到组织中货真价实的准人才（人才候选人）以后，接下来的人才盘点环节是否就顺畅多了呢？如果你耐心阅读这个真实的故事，就知道可能才刚刚踏进雷区。

01

 一份价值不菲的offer

笔者的一位HR朋友（简称为罗总），3年前跳槽到了一家世界500强的欧洲老牌公司，担任了新设立的大中华区集团人才发展部的总监。由于那时大中华区业务自2015年开始就徘徊不前，人才流失从中层逐渐扩散到了中高层，校招的吸引力也每况愈下；六个事业部的负责人不仅在区内高管会议上抱怨连连，同时也不得不向各自BU总部的老板们解释手下人才为何纷纷奔向中国民企的原因。

罗总就是在这样的背景下被找来走马上任的，据说offer价码还不低！

02

万事俱备 只等人才盘点会议

罗总正式入职后， 恰逢六个事业部和区内集团总部在线完成了各自的人才测评和人才发展计划建议稿，按照惯例接下来就是人才盘点环节。初来乍到的罗总先花了一周在系统里挨个阅读了各个事业部中层以上准人才的人才测评报告和相关年度发展计划， 并让下属分门别类做了统计和分析；然后他又独自找了事业部HRBP们做了深度的线下沟通，聚焦于HRBP们和各事业部的高管团队在人才盘点会议中遇到的难点。

掌握了足够信息以后，罗总踌躇满志地发邮件给了HRVP，提出了集团层面人才盘点会议议程和内容改革的建议。

03

人才盘点遭遇“翻车”

人才盘点会议正式开始，HRVP 先做了开场白，不过大部分的事业部负责人都埋头在各自的电脑。

轮到罗总，他先展示了从系统中调取的准人才们的相关测评、绩效记录、个人的主动流动能力（mobility）和离职风险以及前两年历史数据对比的信息，这些准人才来自于各事业部的推荐，属于集团层面盘点的高端型人才，共有40位。

“请问各位对于我刚才的统计和分析还有什么问题吗？”罗总问

HRVP扫视了一下会场，转头给了罗总一个眼神暗示。罗总心领神会，对一位刚抬起头看着PPT的A事业部的负责人点头致意了一下。

A事业部负责人：“我认为你的分析很不错， 我也没有什么其他问题；我现在最着急的是上周我的珠海工厂的厂长提出了辞职，看看其他事业部有没有合适的人选推荐让我面谈一下？”

罗总：“在你们厂长的继任者计划中有没有合适的？”

A事业部HRBP：“那要三年后才有人能够继任”

一阵哄堂大笑……

罗总打开系统，找到了A事业部继任者计划表格，情况的确如此。

罗总又输入了几个维度选项，人才管理系统立即显示出了其他事业部内的中大型体量工厂的继任者们的信息，貌似都是一个萝卜一个坑，不是未来6个月到3年之间的继任者空格上显示“外招”的标签，就是现职位上的人到岗才一年左右的情况。

这时，另外两个事业部的负责人（比利时籍和法国籍）也都分享了他们各自的销售总监和供应链总监即将离职的消息，不过面临同样的情况， 没有合适的内部人选继任或其他事业部相当的人选推荐！

罗总：“看样子目前事业部的继任者计划的现状不容乐观啊！”

B事业部负责人：“在中国， 人才争夺那么激烈，没有谁会呆在半年或者一年的空格里等待现任者的离开？”

A事业部负责人：“那越南、印度工厂有没有可以推荐的？”

B事业部负责人：“我想帮忙推荐一位名叫Tom的候选人”

听到这里，大家的注意力立即转向B事业部负责人。

B事业部负责人：“虽然他不在系统的集团人才库里（但是他原来在我们事业部的人才库中），但是我也想在这次会议上把他增添上来，只是因为他的年龄超过了我们45岁标准，现在47了， 但是综合素质符合（集团层面）人才的标准，应该破例把他放进（集团）人才库中”

随着B事业部负责人和HRBP的口头指引， 罗总随即在B事业部的人才库中找到了Tom。页面详细显示了Tom的个人信息，他是B事业部在上海一家工厂的副厂长，在工厂已经工作了15年，绩效一直在“合格”等级和“良好”等级之间摇摆，主要的胜任力指标在去年年底蹿升到了优等，在继任者计划中位于“六个月之内”。

B事业部负责人：“我认为Tom可以担当此任，只是现在这个工厂的厂长外聘到岗不满6个月”

B事业部负责人微笑着补充道，罗总边听边看着Tom的资料， 总觉得有什么地方不对劲儿……

04

问题到底出在哪儿？

第二天上午， 罗总思虑再三，打定主意找了自己的下属小王，她原来是HRVP的助理， 成立了集团人才发展部以后，自己要求转岗过来的，她可能知道一点情况。

罗总：“小王，你在集团HR很长时间了，昨天那个Tom突然冒出来， 是怎么回事儿？”

小王：“罗总， 你觉得有什么问题吗？”

罗总：“Tom原先业绩并不突出，胜任力平平，B事业部对他的去年个人发展计划也没有什么特别的资源安排，怎么会突然去年年底的胜任力测评会成为优等呢？如果Tom真得能力提升那么快，那为什么去年厂长职位空缺时， 不考虑让他去填补， 而是外聘一位空降兵呢？

小王：“我也看出来了， 会后我找了一下B事业部的HRBP，他私下向我透露了一些情况……”

原来， B事业部负责人初来事业部上任的时候，就不喜欢Tom的工作风格，后者的确也是工作能力有限， 只是凭借10多年在工厂的资历和踏实苦干的口碑， 保住了副厂长的职位。所以当原来的厂长退休后，B事业部自然外聘了一位空降兵。

岂料，这位空降兵入职后就想组建自己的班底，就隐晦地向负责人提及Tom的能力问题，两人一拍即合，只是都不愿意背负赶走Tom的骂名，就共同想出了一个歪招：在年度测评时， 提升了Tom的胜任力评分， 请B事业部负责人有机会推荐到集团人才库中，伺机移走Tom。天赐良机， A事业部珠海厂长位置空了出来， 然后就……

罗总：“这不是利用公司的系统作弊吗（如果每个事业部都这样本位主义，岂不是把各类人才都当作私有财产了吗？）”

小王：“呵呵，罗总， 其实不少事业部都有现成接替空缺职位的候选人，但是那些负责人鬼得很，都把他们藏在自己事业部的人才库，把那些二流人才推荐到集团的人才库中供集团挑选。如此，各事业部既保存了实力（毕竟推荐货真价实的一流人才，对事业部本身没啥好处），那些二流人才也乐得装聋作哑充作一流人才，获取集团的资源。前几年， 他们都这么玩儿，那些事业部负责人也心知肚明，一旦有了空缺， 基本不考虑人才库的人选， 纷纷外聘了事。”

罗总：“那A事业部负责人为何急着要别的事业部推荐给他珠海厂长的接任者？”

小王：“他才上任三个月啊，哪知道这种潜规则？而且， 他一来就想换他的HRBP，HRBP会告诉他吗？

罗总自恃闯荡江湖多年，不过这次也真是开了眼了……

当罗总当天晚上向HRVP讲述了整件事情后，那位上级笑吟吟地回答道：“ 是这样啊！没关系， 你别管这些，按照自己的想法处理吧， 我都支持你！”

人才盘点复盘

1、再完善的人才测评系统和流程， 总有自己的“命门”；

2、职场套路深，看似严谨的人才管理系统，也会“中招”；

3、对于企业而言，需要认识到“人才到底属于谁家的？”没搞清  楚之前，HR纵有三头六臂， 也难以力挽狂澜！所谓的人才盘点/继任者计划自然就成为了一场可笑的闹剧。

4、一场人才盘点因何而起？需要达成什么目标？人才保留、发展还是组织变革？这些问题看似简单，其实却值得好好思索！

未完待续，敬请期待