每年的2月份到5月份，阿里巴巴都会开展一项重要的人才项目——人才盘点，将员工分为“明星、野狗、黄牛、小白兔”这四个类型。这不禁让人想到了吉姆·柯林斯提出的“先人后事”的管理理念，柯林斯先生打了一个形象的比喻，当企业这辆车启程之时，首先要把合适的人请上车，让大家各就各位，再让不合适的人下车，然后才决定把车开向哪里。人才盘点的目的之一是让“明星员工”们走到更重要的位置——C位，带领团队实现创新发展。

一个核心，回顾下人才盘点的定义

人才盘点的起点是对于组织的盘点，组织要设立未来2-3 年的战略目标，并确立与之匹配的组织架构，设计工作岗位和分配岗位职责，实现组织与业务战略的匹配性。同时，管理者采用科学的工具、人才标准进行人才评价，帮助组织发现高潜力人才，助力业务成功，并在组织中推行学习型组织建设，为年度人才盘点奠定良好的基础。

企业识别出高潜力人才之后，还需进行人才梯队建设，建立关键岗位人才储备库以及开展继任者计划。人才盘点的结果不能仅仅是一堆带有数据的表格，而是要转化为具体、可操作的行动计划。行动计划只有进入人力资源部门的工作任务清单后才有可能落地，才不会成为飘在空中的数据和走走过场的形式主义。

以终为始，如何去衡量人才盘点项目？

在开展人才盘点项目前，或者在选择一些人才管理系统服务商时，一些HR 管理者会问这么一个问题：如果公司内部开展了人才盘点项目，最终如何去衡量项目成果？如何以结果为导向，让高管们去接受并支持这个项目呢？

多年前，威斯康辛大学教授唐纳德·L·柯克帕特里克提出世界上应用最广泛的培训评估工具——柯氏四级培训评估模式(Kirkpatrick Model)，在培训评估领域具有难以撼动的地位，对人才管理项目的评估，我们也可从中得到一些借鉴。

小贴士

柯氏四级培训评估模式分为4个阶段，分别是：

√ 反应评估——评估被培训者的满意程度；

√ 学习评估——测定被培训者的学习获得程度；

√ 行为评估——考察被培训者的知识运用程度；

√ 成果评估——计算培训创出的经济效益。

从人才盘点整个流程而言，可以从四个层级的效果去衡量效果。

第一层：参与者满不满意？

☑ 项目一结束，就可以通过调查问卷来收集参加者对于此次项目的满意程度，比如评估项目参加者对于项目实施过程的满意程度？ 

☑ 员工如何看待评估项目？评估结果与现状是否一致？

第二层：组织、个人能力是否提升？

不妨可以从以下一些角度去收集反馈：

☑ 组织填补重要岗位的速度如何？

☑ 组织中填补的关键岗位成功的比例是多少？

☑ 人才发展计划IDP的就绪率和完成率是多少？

继任者计划也是人才盘点项目中的一个关键环节，通常企业在培训继任者的时候，会分成三个类型：第一种是短期内就可以继任的，第二种是1-3年内可以继任的，第三类是3-5年类可以继任的。根据不同类型的人才，需要制定个性化的人才发展计划。

第三层：对于HR整体工作进行了哪些提升？

人才盘点是否提升了整体人力资源管理工作，比如重点人才离职率是否下降了？内部敬业度调研总体得分是否上升了？内部客户对于HR部门的整体满意度是否提升了？

第四层：人才盘点对于业务产生了哪些贡献？

这些是高管们非常关心的问题：比如生产效率是否得到了提升？为公司节省了哪些成本？客户对于公司品牌的认可是否提升了？虽然每个层级的评估都并不容易，但是将每一个层级的事情都收集到相应的数据与反馈，这将为下一次的工作奠定良好的基础。

同时，带着这些要达成的成果出发，也能够更好地设计人才盘点、人才管理中的各项工作，以终为始，才能事半功倍。

企业必须建立有效的人才管理系统，将人才盘点作为人才培养的发动机，帮助企业识别出最优质的人才资产。名才eHR认为，成功的人才盘点可以助力人力资源管理决策，让企业成为人才驱动型组织，而借助一套高效的人才管理系统，也将有效助力企业开展人才管理新变革，为企业培养更多优秀人才。

如今，名才eHR已经为越来越多的大中型企业打造数字化的人才管理系统，实现从战略地图到人才地图的落地，帮助企业找到高潜力员工，进一步提升人才管理水平，在竞争激烈的商业世界，获得更多的竞争优势。